タイトルのテーマに沿って、ここ数ヵ月で印象に残った何人かの経営者の言葉を紹介し、私のコメントを書いて行きたいと思います。それぞれの記事ごとに強調されるポイントが少しづつドリフトして行きますが、気楽に読み流して頂ければ幸いです。記事の引用のあと、「⇒」以下に私のコメントを青字で記していきます。1⃣ [四銃士 社長後継者候補の一人に 社内に「負け癖」も情熱は健在（2025年4月19日付 日本経済新聞朝刊の「私の履歴書」というコーナーのソニー元社長 平井一夫氏の言葉より）]…2009年2月、ソニーは経営体制の変更を公表した。…CEO就任から4年でハワードに権限が集中する…ハワードは私を含めた4人に同席を求めた。「ソニーの四銃士」。ハワードが我々を紹介するために使った言葉…ハワード自身がその後に「後継者は四銃士から選ぶ」と公言したのだから、がぜん注目が集まった。…ただ、私としてはまったく現実味のない話だった。4人の経歴を見比べれば当然だ。私だけエレクトロニクス事業の経験がなかった。…それに、ソニー後継者レースなどと言っていられない事態に直面していた。…私も11年から副社長としてコンシューマー向け製品の全般を任されるようになり、事態の深刻さを痛感させられた。ソニーはすっかり負け癖がついている。そう感じざるを得ないシーンを何度も目撃するようになった。例えば、ある日の社内プレゼン。社員が私たち役員の前で新商品のコンセプトを話し始めたが、なにが強みなのかが分からない。「それじゃサムスンに勝てない。そもそもお客さんに刺さらないよね」冷たい指摘が飛ぶと、取り繕うような説明が続いた。「仕事だから一応、やってます」。彼はそう言わなかったが、そんな本音がありありと伝わってきた。音楽とゲームというソニーにとって「周辺」の部門からやってきた私の目に、それは「ダメになったソニー」を象徴するシーンと映った。もっとストレートに言えば「このままではソニーは潰れる」と思ったのだ。ただし、こう感じることも多かった。この中の誰一人として「これでいい」とは思っていないはずだ。ソニーを再び輝かせるための情熱は、確かに存在する。…私はソニーの「本丸」ではないところからやってきた。だからこそよく見えた。「SONY」に対するプライドが、誰の胸の中にも確かに存在するということが。ソニーにはよみがえる力が隠されている。それをどう引き出すべきか。2⃣[ソニーを変える 誰の目にも隠せぬ凋落 かじ取り託され「今しかない」（2025年4月22日付 日本経済新聞朝刊の「私の履歴書」コーナーのソニー元社長 平井一夫氏の言葉より）]…2012年4月2日月曜日。ソニー社長としての初仕事となる入社式での祝辞を済ませると、私は北に向かった。行き先は宮城県多賀城市にある仙台テクノロジーセンターだ。社長になって初めての視察にここを選んだのは、まずは「ソニーのヒーロー」たちに会いたいと思ったからだ。この時点で東日本大震災から1年余り。仙台港に近く津波の爪痕がまだ残る構内でこの1年、社員たちがどんな思いで復興に取り組んできたのかを聞かせてもらった。…終わったばかりの12年3月期の決算はこの時点でまだまとまっていないが結局、連結最終損益は4550億円もの巨額の赤字を計上した。赤字はもう4年連続となるが、傷口はどんどん広がり過去最大の金額に達していた。…社長としての私の仕事は明確だ。「ダメになったソニーを再建する」。このひと言につきる。そのためには大きな痛みを伴う構造改革が避けられない。もはや先送りする余裕はない。心は痛むが、リーダーとして覚悟を決めなければならない。その前に「SONY」に誇りを持ち、未曾有の災害と戦った社員たちの姿を再確認できたことは、私にとって非常に意味が大きい。これは決してきれいごとではない。…「ソニーを変える。ソニーは変わる。ソニーが変わるのは今しかない」…一方で前を向いて進んでいくための備えも忘れてはならない。その点で、どうもソニーには欠けているなと思うことがあった。この巨大企業は本当に同じ方向を向いているのか、ということだ。当初は「ワン・ソニー」を掲げていたが、これでは何を軸にひとつになろうと言っているのかが伝わらない。新生ソニーを象徴する旗印はなにか——。巨艦ソニーが相手といえどもやることはこれまでと同じ。私は再び社員たちの声に耳を傾ける旅に出た。⇒ソニーの栄光と凋落、そして大いなる復活を、同時代人として（傍観者ながら）見てきた者として、平井氏がどのように復活を成しとげたか、非常に興味をもって、この連載を読みました。平井氏の苦難も悩みも楽しみも含めた率直な語り口をこの連載記事で知ることができた気がしますが、ここで取り上げた2つの記事では、とくに「SONYの仲間」への信頼/ リスペクトを感じました。そして、どのように再生させるかにつき、まずは「社員たちの声に耳を傾ける」ことから始めたことも印象的でした。もちろん、平井氏自身の構想なり着想はあったと思いますが、「仲間である社員たちは、それぞれが復活に向けどうすべきか、のアイデアや意見・考えがあるはず」、まずはそれをたんねんに聞き、そこに自身のアイデアを融合させて新たな旗印や方向性を作り出して行こう、という、まさに衆知の結集と錬成の発想が見てとれると感じました。3⃣[非主流社長 諦めムードが改革阻む 見下される悔しさバネに（2025年5月20日付 日本経済新聞朝刊の「私の履歴書」コーナーのキリンホールディングス会長CEO 磯崎功典氏の言葉より）]…社内とメディアの反応は冷ややかだ。ビール事業の経験がほとんどなく、多くの社員にとっては「磯崎って誰？」という感じ。多少知っていても印象は「コストカッター」「非主流」「ホテル屋」という評判くらいだろう。冷めた雰囲気の根本的な理由は事業の停滞にあった。国内ビール事業はアサヒビールに比べて長く劣勢にあり、シェアは2位ながらも「1人負け」とも言われる勢いのなさだった。各地の営業現場には諦めムードが漂っていた。ブラジルのビール会社など海外の巨額買収を続け、国内の既存事業はそのために利益捻出する役割と見られていた。このため他社と競うより「利益重視」が前面に出る。特に営業部門では販促費の使い方など社内ルールで過度に縛る傾向が染みついていた。社長になってすぐ、延べ数千人の従業員との対話集会を重ねた。課題であった営業担当者との対話は少人数で行い、彼らの率直な意見を聞いた。また、冒頭スタッフに「みなさん、ここは安心できる場所です」と言ってもらった。当時、何か声を上げて目立つと人事で不利になるという恐怖が、営業部門のみならず全社を支配していたからだ。キリンのブランド力が長く低下した原因はここにある。上司の顔色と人事評価ばかりを気にして、消費者の支持を得るための他社との戦いから逃げていると思った。…会社の歴史的な危機に対し「すべては社長である私が責任を負う」とし、社員に対しても勝利にこだわることを求めた。他社から「どうせキリンは勝負してこない」と、見下されていることが悔しく、それを社員に伝えた。…社員の奮起を促すならトップ自ら戦う姿を示したい。ある大手ファミリーレストランとは取引が少ない状況だった。他社ががっちり食い込んでおり、営業現場は「今以上入り込む余地はない」と諦めていた。取引先への株式出資を極力抑えるという方針があったが、そんなことは言っていられない。ここが勝負どころだ。取引先本社に自ら出向き、出資に向けた交渉を始めた。すでに他社に決まっていたのだが、捨て身のトップセールスと営業努力が実り、出資と取引を獲得。他社に一矢報いた。「諦めなければ、いつでも逆転できる」。知恵と情熱を持って行動すれば、営業ほど面白い仕事はない。⇒ソニーの平井氏の次に「私の履歴書」に登場したのがキリンホールディングスの磯崎氏です。もちろん平井氏とは全く異なるキャラクターですが、この方も人生の何回かの岐路での葛藤や肝の据え方を生き生きと語って下さり、大変興味深く連載を読ませて頂きました。ここで取り上げたのは、社長就任早々の社内の諦めムードと、それを打破する為に行った、社員の正直ベースの声の拾い上げとトップ自らの腕まくりのトップセールスの様子です。とくに「上司の顔色を伺う傾向」は、ソニーに比べてずっと大きかったと推察され、それを慮った上で「ここは安心できる場所です」との、スタッフから参加者への呼びかけだったのだろうと思います。また、短期的な「利益重視」から販促費の使い方などへの制約があり、競合企業に対抗するための積極行動や投資ができなかったのを、トップ自らの行動で打開したことも大きいと感じました。ここからの学びは、「利益重視」がともすると短期指向につながり、それが思い切った経営資源投入を邪魔するわけで、大事なのは社内の人事評価で委縮し内向きになるのを、顧客の方を向いて長期的視野で投資を積極的に行うことの重要性をトップ自らが率先垂範することです。言葉にしてみると「あたりまえ」のことばかりですが、これを社員数千人との対話集会で生の声を拾い上げ（そのこと自体が「ちゃんと皆の声を聞く」というメッセージになり）、それをベースに会社をより良い方向に向かわせる方策を見い出し打ち出して行った具体的プロセスの重要性です。このケースも、衆知結集・錬成の典型的な事例になっていると感じました。4⃣[経営教室 ノジマ社長 野島廣司氏 出る杭を伸ばす全員経営 第1回 社員と一緒に失敗し、成長する（2025年4月7日付 日経ビジネス誌より）]…よく取引先から「野島さんは変わった経営をしていますね」と言われます。社員が人材育成について、「出る杭は伸ばす」「目先の売り上げは追わない」「どんどん失敗しよう」などと話をしているからでしょう。ただ私は、奇をてらったことをしているとは考えていません。世のため、会社のために正しいことをしているという自負があります。…会社を大きくできた要因は、全員経営を実践できたからです。ノジマは、トップダウン型ではなく、ボトムアップ型の経営を目指しています。これを私は「全員経営」と呼んでいます。各社員が個人として成長できたからこそ、これだけの事業規模になったのです。個人が成長するには土台が必要です。ノジマには、全ての社員が経営者の感覚を持って取り組んでもらう制度を設けています。1984年に設立した従業員持ち株会です。…ノジマの持ち株会の自社株保有比率は約4%（2024年3月末）と日本企業ではトップクラスの高さです。社員は名実ともにノジマの経営者となり、企業価値向上に資する仕組みになっています。…ノジマには個人に対する仕事のマニュアルもノルマもありません。数字は見ないですが、個人の成長には深く関わっていきます。成長へのプロセスを重視するのです。私は社員の人材施策に関して、社内で「教育」という言葉を使いません。「育成」としています。教育という言葉は、私なりに解釈すると、「教え込んで育てる」という意味を含んでいます。一方、私はこう考えています。「人は教えられるだけでは成長しない。本人が挑戦して失敗を重ね、自ら気付かなければ、身にならない」。社員を育てて、挑戦させ、失敗をしながら自分で気付き、やがて成果を出していくという発想です。…全員経営の理念にも掲げている「独創的で革新的」であるためには、組織が硬直化しないよう常に気を配らないといけません。社員が、周囲と同じことを言う「金太郎アメ」にならない工夫が必要だと考えています。5⃣[経営教室 ノジマ社長 野島廣司氏 出る杭を伸ばす全員経営 第2回 M&Aで伸ばす全員経営（2025年4月14日付 日経ビジネス誌より）]…ノジマと協業することでシナジーが出る、成長できると思えば、すぐに買収を決定します。デューデリジェンス（資産査定）は重視しないです。判断に時間をかけません。…子会社の運営において重要なのはノジマの経営を理解して実践してもらうことです。そう考えるのは、過去の失敗があるからです。1990年代に9つの子会社をつくり、経営を任せていたことがありました。年間売上高1000億円を目指していた時期です。「社長は殿様と同じ。各社の状況を見渡し、どのように人を使うかが社長の要諦だ」と社外の人のアドバイスを信じました。子会社の運営を社内外の人に任せたのです。すると業績は落ち込み、結局8社を解散することになりました。子会社の社長は私の手から離れたとたん、利益などの数字を優先するようになりました。ノジマの経営理念を浸透させなかったから経営ががたついたのです。…私が買収する企業は経営陣がダメな会社。買収した企業から適任者を見つけ、社長にします。従業員にとって私たちは解放軍です。そのような方法でITX、ニフティ、コネクシオなどを成長させました。…17年に買収したニフティでは、前島一就社長を起用しました。きっかけは、当時秘書をしていた人に質問したことでした。「ニフティの中で一番愛社精神があって、一生懸命仕事をしていた人は誰？」と。すると、秘書は「1人いますが、その人はもう会社を辞めています」と答えました。私はすぐに「その人と連絡つく？ 呼び戻したい」とお願いしました。それが前島氏で、その後社長に就いてもらいました。前島氏は北海道の工業高校を卒業後、富士通に入社しました。ニフティを創業したときのメンバーの一人であり、会社への思い入れもありました。しかも前島氏は能力があるのに、買収前は組織の中でくすぶっていました。今では社長として顧客起点のサービスに率先して取り組んでいます。会社に対する愛がしっかりとあり、社員のみんなから好かれていることが買収先の経営トップとして起用する大きな基準です。…いずれにしても、買収した企業は必要があれば経営陣を代えるだけです。会社を支える存在である従業員の待遇や生活は変えません。私が守ってあげないといけないという気持ちが強いです。リストラも絶対しません。⇒4⃣と5⃣は、日経ビジネス誌に掲載されたノジマ社長 野島廣司氏の「出る杭を伸ばす全員経営」という連載記事からの抜すいです。野島氏の全員経営の思考と実践が語られていて、これも大変興味深く読ませてもらいました。「社員をリスペクトし、信頼しまかせる」「挑戦を重視し失敗を通じて（私なら不成功と言いたいところですが）社員が学び成長する」「長期的視点で経営に取り組み、数字ではなくプロセスを重視して、目先の利益確保を排して社員が委縮しないようにする」「顧客や社会への貢献を重んじる」「会社への愛があり、社員の皆から好かれる人に買収先企業のトップをまかせる」・・・どれも非常に理想的で、「こんな会社なら働いてみたい。その中で成長し自己実現したい」と社員に思わせるのではないかと感じます。この種の記事にありがちな「美化」の要素もきっとあるのだとは思いますが、衆知結集・錬成の観点で、大いに参考になる経営スタイルだと思いました。6⃣[『人財経営』は言葉遊び。経営者は賃上げ続ける覚悟を（2025年5月14日付 日経ビジネス誌の「賢人の警鐘」というコラム記事での ワークマン専務取締役 土屋哲雄氏の言葉より）]…社員は会社の宝だということだろう。「人財経営」をうたう企業は多い。しかし社員を「人財」と軽々しく呼ぶ企業ほど、減益になるとすぐに社員の給与を減らしている気がする。社員を株主と同じくらい大切にしているか。役員報酬より先に社員の給与を増やせているか。減益でも堂々と賃上げできるか――。人財経営を掲げるなら、相応の覚悟を求められる。言葉遊びではいけない。ワークマンは社員の給与水準を上げ続けてきた。ワークマンの社員は一つのことを愚直に深掘りする、集中力と実行力がある。社員のおかげで事業のオペレーション力が当社の強みになっている。社員の賃金を低いままにしておくのは、経営者が「うちの社員の能力はこんなもんだ」と言っているようなものだ。…私がワークマンに中途入社した2012年当時、社員の年収は500万円台と、能力に対して低すぎた。そこで私は社員に、14年からの5年間で100万円のベースアップ（ベア）を実行すると社員に約束した。社員の平均年収は現在約800万円まで増えた。会社は従業員の時間を預かっている。価値に見合った給与を支払い、最大限の成果を生み出すのが経営者の仕事だ。私は賃上げを約束した上で、社員と新業態の開発に取り組んだ。新卒採用を念頭に初任給を引き上げる一方で、ベテラン社員の給与を減らして賃金カーブを調整する企業が散見される。給与を控えめにして、増減させやすいボーナスを手厚くしたがる経営者も多い。しかしそれは邪道で、社員に魂胆を見透かされる。経営者は給与を業績の調整弁とせず、給与原資を増やそう。…東証が日本の上場企業に資本コストを意識した経営を要請している。株主利益を意識するのは良いことだが、社員にも相応の報酬を与えることが前提だ。従業員への給与などを差し引いた利益の一部を、配当や自社株買いに充てるのだから当然だ。しかし経営者が短期志向に陥ると、目先の利益を確保するために従業員の給与を抑えようとする。それでは中長期的に企業の競争力を落とし、株主還元の原資も稼げなくなる。株主への配当性向のように、従業員への還元性向という考え方も必要ではないか。⇒1⃣～5⃣で「社員という仲間への信頼」「社員のホンネの生の声に耳を傾ける」「トップの率先垂範」「失敗（不成功）を恐れず長期視点での経営資源投入を行い、失敗経験を通じて社員を育成する」「全員経営」といった、3人の経営者の考え方を紹介してきました。この6⃣で土屋氏が語っておられるのは、そうしたことを行った上で、社員に対してそれなりの処遇/ もっと具体的に言うと、金銭的な見返りをしっかり提供するという点です。おっしゃるように、「社員重視/ 社員は会社の宝」と口でどんなに立派なことを言っても、減益になるとすぐに社員の給与を減らして利益を確保するようでは、経営者や会社に対する社員の信頼感が上がるはずはないからです。社員の平均給与が高い会社としてキーエンスが有名ですが、キーエンス並の給与支払いを可能にする経営を目指し実現する意欲が経営者には求められていると思います。「株主への配当性向」に並ぶべきものとしての「従業員への還元性向」という考え方にも大いに賛同します。7⃣ [良い仕事を称賛し合う組織。働き手の気持ちが前向きに（2025年4月14日付 日経ビジネス誌の「賢人の警鐘」というコラム記事での 人事院総裁 川本裕子氏の言葉より）]…人事院は毎年、行政サービスや国民生活の向上に、顕著な功績を挙げた国家公務員の個人やチームを総裁賞として表彰する。各府省庁から推薦を受け、各界の有識者に審査・選考をお願いしている。受賞者は、天皇皇后両陛下のご接見を賜る栄誉に浴す。国家公務員は法律的業務や規制に従事したり、霞が関で勤務したりしているだけではない。国民生活や安全の支え手として様々な職場があり、勤務場所も山間部や離島もあれば海外もあり、国内外の現場に広がっている。…国民に注目される喫緊の行政課題に取り組む場合であっても、地道な仕事であっても、色々な角度から公務員の仕事の実相を国民にビビッドに伝える場は重要だ。…若手も含めて、国民のために良い仕事をした時は、とびきりの称賛をしてたたえ合う雰囲気が国家公務員の職場文化として定着すれば、新たな発想が湧いて仕事での意欲も向上する。いかなる組織でも、人々の意欲がエンゲージメントを向上させ、組織の活力を高める方向につながる。⇒ここまでにとり上げた例はどれも民間企業の経営者の言葉でしたが、公務員の「やる気/ やりがい向上」に関して川本氏がとても良いことを語っておられたので、最後にこれをとり上げました。互いに、顧客（この場合は国民ですが）の為に役立つ素晴らしい仕事をした人達を「称賛し合う」というのも、報酬の一つの有効な形態だと思います。6⃣の記事のコメントでは、金銭的なものを主たる報酬として論じましたが、一定以上の金銭的処遇（キーエンス並の年俸2000万円以上？）があれば、多くの人にとっては、あとはこうした称賛が有効な報酬になると思います。もちろん、称賛をするかわりに金銭的処遇を下げるというのはもってのほかですが。
スパムが非常に多いため、一時的にコメントは受け付けないように設定しました。コメントを頂ける方は、CONTACT USにある当社のメールアドレスまで直接お寄せ下さい。
