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「実は儲かる B to C 」という記事を読んで考えたこと。。。アジェンダ連鎖経営（Connected-Agenda Driven Managemant)の勧め

カテゴリー: エッセイ・論説 2015 年 6 月 5 日 コメント(0)

少し前の日経新聞に「実は儲かる B to C 」(Business to Consumer：消費者向け事業)という記事がありました。
米国や日本の大手企業が「B to C」を分離・縮小し、「B to B」（Business to Business：事業者・企業・業務用向け事業)に注力する中、英グラクソや独ボッシュなど欧州企業が、「B to C」事業で積極的にM&Aを仕掛け、この分野での事業拡大をしている、という記事でした。

その背景として記事が論じているのは、次のようなポイントです。曰く：

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○欧州企業が「B to C」拡大に動けるのは、複数ブランドの活用にたけているからだ。
欧州は国ごとに消費者の嗜好が異なり、その中で需要をつかむため各社は、各国で強いブランドを有効に組み合わせる経験を持つ。

○製品の選択も巧みだ。
家電といってもオランダ・フィリップスも含め、携帯電話やテレビなど新興国勢との競争に直面し、製品サイクルが短く勝者がすぐ替わる製品は手がけていない。
自前の技術をいかし、関連事業も含め収益力の高い分野に焦点を当てて注力する。
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まあ、そういうことでしょうし、その通りだと思います。
より抽象化すれば、顧客への価値訴求ポイントが明確で、競合との差別化ができる事業・製品に集中することが事業を成功させる鍵、ということになります。

あまりにもあたりまえに聞こえますが、この原則を、実際の事業・製品と取り巻く事業環境の中で着実に実現するには、事業の実態をつぶさに見て、また今後の事業環境トレンドを的確に見通した上で、知恵を絞って様々な工夫を個別具体的に行っていく必要があります。
従って、それは決して容易なことではなく、逆に容易でないことが成し遂げられれば成功をつかむことができるわけです。

ここから私が読み取ることは、「B to C」は儲からなくなったから「B to B」へ、などというスローガン的なトップダウンのメッセージはほとんど意味がない、ということです。
ここ6～7年の日本の電機業界の事業再編の動きを見て、マスコミなどは「B to C」から「B to B」へ、などと言っていますが、本質はそういうことではないのです。

確かに、ほとんど会社が潰れそうになった時には、こうした「わかりやすいトップダウンのメッセージ」が有効な時もあります。
それはひとえに、そのような状況では、株主やアナリスト、また取引先や社員にとって、不安を和らげ希望の光のよすがとなるものが必要だし有効だからです。

しかし、ひとたびそういう危機的状況を凌いだあとや、あるいはそもそもそういう危機的状況に陥らないためには、継続的に、
【取り組むべき個別具体的な戦略課題を明確にし、顧客への価値訴求ポイントと競合優位性を意識し、不確実性も見据えて投資対効果の高い戦略を策定し、それを着実に実施し、必要に応じて軌道修正して行く】
という活動を続けていくのが王道なのです。

そのためには—–ここからが私の主張なのですが—–、企業組織の各階層と各部門それぞれで、戦略課題のリスト即ち戦略アジェンダを策定し、各課題ごとに戦略策定と実行に取り組んで行くことです。
かつ、それらの各戦略アジェンダを、上下左右で共有することが重要です。

というのは、取り組むべき戦略課題の多くは、何らかの関連性があり、その関連性が組織階層の上下、そして部門間にまたがるケースがあるからです。
そして各戦略アジェンダを連鎖・連動させることにより、一つの部門や階層のみの狭い視野での戦略課題認識に陥る危険性を回避することができます。
また経営トップならではの視点（たとえばトップとしての他企業や他業界、あるいは社会や政府・自治体との交流から得られる情報・視点）と、事業現場での生の情報や地に足の着いた視点とのドッキングが可能となり、より有機的かつダイナミックな経営が可能になるのです。

よく「トップダウン経営」vs「ボトムアップ経営」と言われますが、私の考えでは、これら二つの対比（その中間の「ミドルアップ・ダウン」という概念も含めて）で捉えること自体が、既に経営の実務場面では現実的ではありません。
それよりも、組織の上下左右でそれぞれ個別の戦略アジェンダ（=戦略課題リスト）を策定し、それらを共有し関連性についての理解をした上で必要な調整を行っていく、アジェンダ連鎖経営（Connected-Agenda Driven Managemant)ともいうべきものこそが、極めて実践性の高い戦略的マネジメントを実現するのだと思います。

さらに言えば、読者の皆さんの属する企業の多くでなされている「中期事業計画にもとづく戦略的マネジメント」なるものを、この際大きく見直して頂きたいと思います。
毎年毎年の中期事業計画の策定ないし見直し（ローリング）に、どれだけ多くの時間と労力が費やされていることでしょう。
社長が株主やアナリストを納得させるために、かなり背伸びをした経営数値目標を掲げ、それを組織の下の方に段々とブレークダウンしていき、各段階で、目標数値についての「できる・できない」の押し問答と、もっともらしい説明資料作りに膨大なエネルギーが使われているのではないでしょうか？！

だいたい「中期事業計画」という言葉からして、不確実性の概念は希薄なのですが、所詮は不確実性とリスクのなかで中長期的な事業運営をするのですから、そもそも「この数値目標ができる・できない」という議論をすること自体、あまり意味がないのです。
そんなことに時間を浪費するくらいなら、少し過激かもしれませんが、
「わかりました。社長や上層部の顔を潰さないためには、『この数値が達成できます！』と言わなければ許してもらえないんでしょう。だったら、その数値でできる、と言いますよ!」
と割り切ったほうが、よほどましでしょう。

多分この割り切りで、中期事業計画策定・見直し作業の時間は、半分以下に減らせるでしょう。
そして浮いた時間を、戦略アジェンダ作成と上下左右とのアジェンダ共有、戦略アジェンダの中の各課題の戦略策定作業、そして戦略アジェンダ間・戦略課題間の調整に振り向けた方が、ずっと生産的だと思います。
（なお、このあたりの作業イメージについては、少し長くなるので、文末の☆☆☆に記しておきますので、ご興味のある方はご参照ください。）

是非皆さんご自身でこの考え方を実践してみてください。
まさに、「中期事業計画driven経営」から「アジェンダ連鎖driven経営」への転換をトライして頂きたいのです！

 

 

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☆☆☆「アジェンダ連鎖driven経営」のイメージ：
①まず「中期事業計画」で設定されるような「数値目標」は「コミットメント（必達/約束）数値」ではなく、「アスピレーション（志/熱望/大望）数値」すなわち「必達したいと強く願っているものの、不確実性のもとでは原理的に約束などしようがない。しかしそれでも何とか達成すべく最大限の努力を傾ける対象」と割り切ります。

②その上で、アスピレーション数値の達成に向けて、中期事業計画では十分に検討できていない—–しかしながら価値創造ポテンシャルが大きいと思われる—–複数の戦略課題を、企業組織の各階層・各部門でリストアップします。つまり、アスピレーション数値を、戦略課題を抽出・発見・明確化するためのトリガーとして活用するわけです。

リストアップする戦略課題は様々ですが、例えば以下のようなタイプのものが考えられます。：
-わが社の強みであるAAを活かした、成長市場BBでの新規事業CCの立ち上げ
-売上・利益が長期的に低迷しているDD事業の抜本的建て直し、ないし事業売却も視野に入れた位置づけの見直し
-M&Aを視野に入れたEE事業の急拡大
-わが企業グループのFFとGGのシナジーを活かした新たな事業価値創造
-HH市場&技術トレンドを活かした、インダストリー・バリューチェーン一環でのサプライチェーン改革。。。

③設定した各戦略課題ごとに戦略策定作業に取り組みます。

④個別最適的に立案した各課題ごとの戦略をそのまま実施しようとすると、戦略課題間の相関関係による不整合や、経営資源の奪い合いといった問題が生じたり、逆に相互補完やシナジーを十分に活かしきれない事態が生じてきます。
それらを解消するための調整作業が当然出てくることになり、それをしっかり行うことが重要です。
。。。その際、初期段階からの階層間・部門間での戦略アジェンダの共有化・相互理解が力を発揮することになるのです。
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