【未来の可能性を最大化する】ディシジョンマインド社は研修やセミナーを通してみなさんの経営戦略に必要な意思決定力の向上を支援する会社です

T社の不適切会計事件に思う。。。コーポレートガバナンスの問題と捉えるよりも、「当事者意識と意思決定の質」の問題と捉えたほうがよいのではないでしょうか？！

カテゴリー: エッセイ・論説 2015 年 7 月 29 日 コメント(0)

今月初めから、電機大手T社の不適切会計の問題が取りざたされていますが、多くの場合、コーポレートガバナンスの問題として語られているように思います。確かに形式的にはそうかもしれませんが、コーポレートガバナンスの問題と捉えるだけでは、本質的な解決にはほとんど役に立たないのではないでしょうか。（ちなみに一部には、「もっと大きな問題を覆い隠すために、小さめの事件を表沙汰にし3代の社長のクビをさし出して幕引きを図った」という説も流れていますが、このブログでは、いま時点で公式発表されている情報にもとづいた論考をして行きます。）

こうした状況を打破するには、コーポレートガバナンスの問題ととらえて、また新たな仕組みの導入で無駄な手間と時間とお金を費やすのでなく、「事業に対する当事者意識と、そこでの意思決定の質」にフォーカスした打ち手を考える方が、ずっと手っ取り早いし効果的だと考えます。

まずこの事件の本質を考えるために、「3日で120億利益を上乗せしろ」という発言に凝縮された3つの問題を見ていきます。

 

①経営数字をコントロール可能/意思決定できると考える、大いなる勘違い：

部下に売上げや利益などの目標数値さえ示せば、その実現手段を見出すことは容易で、あとはやる気の問題。従って、できないのは担当者のさぼり・怠惰、という思い込み・信念があるのではないかと思います。もしこの思い込み・信念が正しいのであれば、トップの役割は、下位者に対する飴（チアリーディングによる動機付け）と鞭（強迫/脅迫？）をうまく使い分けることだけになります。しかし、オペレーショナルマネジメントの場面では近似的にこれがあてはまるケースが多いのでしょうが、新たな事業環境変化によって引き起こされる課題、即ち戦略的課題に対しては、まずそれは無理、というか幻想です。そもそも顧客に自社の製品・サービスを無理やり買わせることもできませんし、自社を邪魔する競合の動きを強制的に封じ込めることもできない以上、売り上げや利益を確定的に意思決定したり、コミット（約束）することなど、原理的にできないのです。

 

②チャレンジ目標/ストレッチ目標というものの捉え方の間違い：

この種の目標数値は、

【目標の実現を目指して、どんな課題に取り組むか（課題設定）、各々の課題にどう取り組み具体的にどのような種類と量の経営資源を使ってどんなアクションするのか（課題検討・問題解決/意思決定）を考えることを通じて、現状延長戦略にとどまることを防いだり、（短期的には無視できるが）長期的にインパクトが大きい新たな社会・技術トレンドへの取り組みを触発する/背中を押す手段・方便】、

として機能させるべきものです。決して数値にコミットするような性質のものではありません。このあたりを勘違いし、対外的に数値を約束し（or 株主から「約束させられて」）、その数値達成ができないと「自分のメンツが潰れるから何とかしろ！」と迫るのは、経営者としてだけでなく、人間としての品性に欠ける所業といえるでしょう。

 

③事業に対するトップの当事者意識の欠如：

①と②の勘違い・間違いが高じると、経営トップの当事者意識の希薄化が起こります。事業環境が自社に有利に働き、経営が巡航速度でそこそこうまく行っていると、こうした勘違い・間違いがあっても、大きな問題は起きません。なぜならそこでは、目標数値達成の実現手段を、優秀な部下たちが自分で見つけて実行してくれるからです。そこでは経営トップの仕事は、もらっている報酬・待遇に比して楽なものなのでしょう。しかし一朝、事業環境が悪化したり非常にチャレンジングな状況になって、実現手段を部下が見いだせなくなったなら、トップ自ら当事者として具体策を提示、ないし解決への助言をするべきなのです。あるいは、あまりの事業環境の悪化により、自らも具体策を見いだせず有効な助言もできず、従って、あらかじめ約束した数値目標達成が困難と見極めたら（原理的には、「約束」などすべきではないのでしょうが。。。）、そのことを株主にきちんと説明するなり謝るなりすべきなのです。本来、それができ・やるからこそトップマネジメントなのです。その意欲も能力も覚悟もなしに、部下に目標数値の達成を迫るだけなら、「自動怒りマシン」があれば十分です。T社経営陣がやったことは、まさにポジションパワーを悪用したパワハラといっても過言ではないでしょう。

 

以上、T社事件に触発されて論を展開しましたが、決して「T社は例外」ではないと思います。ここまで程度はひどくないにしても、多くの日本企業が「かなり有罪」「半分毒がまわっている」と考えるべきでしょう。読者の皆さんの企業・組織でも、「他山の石」として、厳に襟を正すべきだと思います。

 

先月の日経ビジネスで、日本電産の永守会長兼社長が、まさに次のようにおっしゃっていました：経営者はただ「業績をあげろ」「黒字を維持しろ」というだけではダメだ。実態も把握せずに無理を言い続けると、現場は最後には不正すら起こしかねない・・・・・ただ、「業績を上げろ」と言うだけの経営など、経営ではない。

 

さて、ではこうした問題が起きるのを未然に防ぐにはどうしたら良いのでしょうか？

またぞろ新たなコーポレートガバナンスの仕組みを欧米企業から導入するより、トップが本気で、組織ぐるみで（←よい意味で！）、継続的に「当事者意識と意思決定の質」を高める活動に取り組むことだと思います。私の頭には、イメージ的にはジョンソン＆ジョンソンが長年取り組んでいるというクレド活動が念頭にあるのですが、ここでは「遺言戦略」というのをお勧めしたいと思います。

「遺言戦略」については前にこのブログにも書いているので、そちらも参照して頂きたいのですが、簡単にいうと、

【何らかの事情で（たとえば、実家の家業を継がないとならなくなった、といった事態が生じて）、この会社を去らねばならなくなった。去るにあたっては、これまでは今後ずっとこの会社にいるつもりだったので、たとえ「これっておかしんじゃないか？！　本当はうちの会社はこういうことをすべきじゃないか？！　もっとこういう風にした方がいいんじゃないか？！」と思っていても口に出せなかった、行動を起こせなかった。しかし今、愛するこの会社と仲間たちのために、会社を去るにあたっての「遺言」として言っておきたい！】ということが無い会社にしましょう！

というものです。具体的には、毎年1～2ヵ月かけて、現場レベルからトップに到るまで、「遺言」にあたることを洗いざらい出し合って、これを共有し、議論し、最終的には「遺言」を無くすための打ち手を、トップの責任において提示し実行に取り組んで行く、というものです。そうした「遺言を残す必要のない会社・組織風土」を継続的に作り上げるのと同期して、「組織各階層での連携した戦略アジェンダ（=重要戦略課題リスト）の設定、各個別課題への取り組みと意思決定・アクション」に取り組んで行けば、間違いなく今回のT社事件のようなことは起きず、会社の持続的発展と社員を含むステークホルダーのPleasure/Happinessが実現できると思います。

 

ぜひ良い意味での組織ぐるみでの「遺言戦略活動」への取り組みで、トップからミドル、現場まで、組織全員の「当事者意識と意思決定の質」を高めることに取り組んで頂きたいと心から願うものです！

 

コメント