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「きれいごと大所高所経営」でも「マイクロマネジメント」でもなく、実務的大所高所視点での「戦略アジェンダ駆動型経営」へ！

カテゴリー: その他 2019 年 9 月 2 日 コメント(0)

まず、このブログ記事のきっかけとなった、ここ2～3ヵ月で目についた3つの記事を抜き書きで紹介してみます。

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１．ニコン 社長 馬立稔和氏のインタビュー記事から（日経ビジネス 2019年7月1日号）

…私の経営者としての考え方に大きな影響を与えたのは、2000年代前半に深く付き合うようになった海外の大手半導体メーカーの姿です。上位の経営層が非常に細かいことまですべてリアルタイムで把握していることに驚きました。それまで顧客として付き合うことが多かった国内の半導体メーカーは良くも悪くも現場主義でしたし、私も部下に大ざっぱに任せるやり方でした。
「半導体のように複雑なものをきちんと作り上げるには経営層も具体的なことまで把握していなければならない」。そう実感して以来、私も現場の状況をきめ細かく把握することに努めてきました。なんでも自分に指示させろと言うつもりはありませんが、必要な時に的確な判断をするためには、大事なことだと思っています。

…社長になってからも、分からないことがあれば、現場の担当者のところに直接聞きに行くようにしています。社長室に呼びつけるようなことはしませんよ（笑）

２．タニタ 社長 谷田千里氏のインタビュー記事から（日経新聞 2019年8月1日付）

…「01年の入社から3年後にタニタの米国法人で働いていたころです。当時も今もドイツ系米国人のティム・ハッセルベックさんという方が社長を務めているのですが、彼の働きぶりを見て目指すリーダー像が固まりました。米国人は皆、家族を大切にし定時に帰宅すると思い込んでいましたが、彼によれば、米国人でも働く人はめちゃくちゃ働くとのことでした。彼自身も超ハードワーカーでした」

「日本の経営陣には、仕事を部下だけにやらせ自分は日がな一日座ってのんびりしているタイプもいますが、正反対でした。常にリーダーとして戦略を立て戦術を練り、それが機能するかどうかを顧客とのやり取りの中でテストし、ダメな部分は即修正する。その見事な仕事ぶりに、これこそがリーダーだと目覚めました。部下が「この人にはかなわない」「この人がこれだけ頑張っているなら自分も頑張らなきゃ」と思える上司になりたい。上の地位にあるものほど働かなくてはならないと肝に銘じました」

３．カナダ・マギル大学デソーテル経営大学院 ヘンリー・ミンツバーグ教授のインタビュー記事から（日経ビジネス 2019年7月22日号）

…編集部からの質問：CEOやリーダーには、目標だけ掲げて後は部下任せにする人が多いですが、それでは全然だめですか。

…ミンツバーグ教授談：だめです。細かいことにまで関わらなければ。マイクロマネジメントをしろという意味ではありません。現場に関わって、現場で何が起こっているかを知る必要があるのです。そして仲間や顧客、製品、サービスを知る。

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このブログコーナーの読者の方々には、私が何を言いたいか、既にほぼ察しがついたかもしれません。

3人の方々が異口同音におっしゃっているのは、経営者といえども、というか経営者だからこそ、現場や事業の中身をきちんと把握しておく必要がある。その為、谷田氏の言うように、結果として「上に立つものほど働かなくてはならない」、ということだと思います。

現実には、多くの伝統的日本企業では、これと全く逆の現象が起こっているようです。私の見るところ、その背景には、経営トップの人達の仕事ぶりが、彼らのキャリアの中で最初の20～30年間は「マイクロマネジメント」に徹し、その後に経営層レベルに達した途端、一足飛びに、悪い意味での 「大所高所経営」、つまり 「きれいごと大所高所経営」に飛んでしまうことがあるように思います。

一つの事業なり一つの機能部門の専門家として、その中のすべてを把握し陣頭指揮をするスタイルで実績を積んで経営層レベルに達した段階で、それまでの得意分野・専門分野の直接陣頭指揮から離れるというか、組織の仕組み上、離されるわけです。

そうすると、経営層として何をやったら良いかわからなくなって、数値目標管理だけの「自動怒りマシーン」と「きれいごと大所高所」発言に終始することになります。

「自動怒りマシーン」というのは私の造語で、このブログコーナーでも何回かお話してきました。どういうことかというと： トップ層が、経理・財務や経営企画等の業績モニタリングのスタッフ部門が用意した各事業部門の目標指標だけを拠り所に、達成できた部門は褒め、達成できなかった部門は怒る（減給、降格、罵倒など）という行為を自動的に行うだけ。そして、実現のための具体的助言や付加価値のある指導を何ら行わない。「自動怒りマシーン」というのは、こうしたトップ層を揶揄する言葉です。

一方、「きれいごと大所高所」というのは、事業の具体的内容に踏み込むことなく、「人を大事にしよう」とか「長期的視野に立って」とか「顧客視点を持て」とか、きれいごとやぬるい空念仏を言うだけのことです。孔子の言葉や昔の偉人、著名経営者の言葉を引用して訓示するだけ、というのもその流れです。

現役経営者が、こんなきれいごと、つまり、誰も反対しない美しい正論を言うことに一体何の意味があるのでしょうか。社員は皆、はるか昔、小学生時代に学んだはずの「人としてわきまえるべき基本」も知らない者ばかり、とでもいうのでしょうか？！

このような「きれいごと大所高所発言」の一方で、「自動怒りマシーン発言」に終始するのでは、社員のモチベーションが上がるはずがありません。


では、なぜ「マイクロマネジメント」から一挙に「きれいごと大所高所経営」に飛んでしまうのか？

それは、彼らがこの両極端のマネジメントスタイルの中間の、適度な抽象度のスタイルのロールモデル（=お手本となる先輩や上司）を見たことがないことに起因していると思います。マイクロマネジメントの徹底的具象フレームと、きれいごと大所高所経営の超抽象フレームの間の、適度な抽象度のマネジメントスタイルを身に付ける必要があるのです。

幸いにして、身近に良いロールモデルがいた人は、これを自然に身に付けることができるのですが、そうでない人は、どうしたらよいか？

それが、私がディシジョンマネジメントで提唱する「戦略アジェンダ駆動型経営」です。くわしくは前に書いた幾つかのブログ記事を参照して頂きたいのですが、ここでは簡単に説明しておきます。（ご興味ある方は、このブログコーナー内の検索窓で「戦略アジェンダ」と入力して頂ければ出てきます。）

戦略アジェンダというのは、ここ1～2年以内に取り組むべき・着手すべき具体的戦略課題のリストのことです。

経営者は、実務的な意味での大所高所の観点で、会社としてどんな複数の戦略課題に取り組むべきかを見定め、それぞれの課題への取り組みの体制（検討メンバー、期間、最終意思決定責任者等）を定め、取り組み始動を指示し、腕まくりのリーダーシップを発揮するのです。

具体的な戦略課題のイメージとしては、例えば、

各事業部門のマイクロマネジメントの延長では解決できない、部門横断的に起こりつつ課題や、

短期的には無視できるが中長期的には現事業の枠組みを大きく突き崩す可能性のある、リスク&チャンスとなりうる課題etc.etc.、

への取り組みです。

そうした、実務的大所高所の視点で課題設定をする為には、ある程度以上、事業の中身や現場、顧客、競合、社会トレンド、技術トレンド等についての知識を持つ必要があり、それらを知るための活動や勉強を続けて行くことが求められるのです。

ということで、冒頭にあげた3人の方々が実際にやっていること/やろうとしていること/助言していることを、実務的な処方箋に落とし込めば、この「戦略アジェンダ駆動型経営」になると考えるわけです。

私もエデュサルティングで課長レベル／部長レベルの方々の戦略アジェンダ設定や戦略提案づくりをお手伝いする際、主催部署 （人材開発、経営企画、研究開発企画等） の方々に、「先生にはぜひ大所高所からのご指導を！」などと言われることがあります。

その場合は、この「大所高所」の意味を確認したうえで、それが「ぬるいきれいごと」でなく—往々にして、そういう場合もあるのですが—、より具体論／具体的アプローチ、つまり「実務的大所高所視点」が重要であることを説明し共通認識を持つようにしています。

それを、エデュサルティング主催部署の方々と、具体的に課題に取り組む受講者の方々双方に、丁寧にお伝えするようにしています。

読者の皆さんにも、ぜひ「きれいごと大所高所＆自動怒りマシーン経営」でも「マイクロマネジメント」でもない、「実務的大所高所視点での戦略アジェンダ駆動型経営」に取り組んで頂きたいと願っています。

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