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未来を創る意思決定　～「後知恵的決めつけ」への批判的考察を踏まえて～

カテゴリー: エッセイ・論説 2020 年 3 月 1 日 コメント(0)

先日、あるセミナーに参加し、そこでの講演の一つとして、大学で経済学・経営学を教える先生の話を聞いたのですが、その時感じた違和感をきっかけに考えたことを記してみます。

大学教授の講演の主旨は：
（あくまで私の解釈によるもの、従って大学教授の側からすると私の理解不足や誤解であるといった見方はありうる、という前提でお読みください。）

・それまでの社会・事業・組織環境の中で合理的に意思決定をした結果が必然的に失敗を招く、という「不条理」が存在する

・「不条理」を招く要因が２つある
－取引コストの大きさ：
新たな環境に適した戦略を採ろうとした際に、旧環境に慣れた／そこに利害関係を持つ人達を説得する必要がある。その為のエネルギーを「取引コスト」と言うが、取引コストの大きさゆえに、新たな環境に適合した正しい戦略が分かっていても踏み出さない

－ダイナミック・ケイパビリティの欠如：
新たな環境条件に適合した戦略を実行する為に、組織内外の経営資源を組み替えて、実行を担いうる組織能力を再構築する必要がある。しかし、それができないと旧来の組織能力のままなので、結局は実行に踏み出せないし、踏み出したとしてもうまくいかない。

事例の一つとして、武田勝頼の騎馬軍団が織田信長の鉄砲軍団に敗れたという、長篠の合戦を取り上げていました。

曰く（・・・教授の仮説が入っているものと思いますが）：
・武田側も鉄砲隊を擁しており、勝頼も鉄砲隊を積極的に活用する方が勝てる確率は高いと認識していた。

・しかし、無敵を誇る武田騎馬軍団の人達のプライドを考えると、またその人達は父信玄のころからの戦歴を誇る人達であり、その人達に、鉄砲隊を中心とした戦略を採ることを説得することの困難さ（＝取引コスト）を考えると、勝頼は、巨大な取引コストを勘案して、負ける可能性が高いと分かっている騎馬軍団戦略を合理的に選んだ。

・そもそも、長篠の合戦に臨む以前に、鉄砲の時代という新たな社会・事業環境に対応する為、騎馬軍団の戦闘能力から、鉄砲軍団の戦闘能力へと、組織能力の重点を大きくシフトさせる必要 があること （ダイナミック・ケイパビリティ） は認識していた。しかし、それは、騎馬軍団の人達の失業に繋がるため、そこでの抵抗を押しきってまで、鉄砲軍団能力の強化に踏み出せなかった。


また別の事例として、写真のテクノロジーがアナログ（=銀塩フィルム）からデジタルに急速に移行する中で、経営破綻したコダックと、持てる技術やノウハウといった資産やスキルを活用して多角化を進め勝ち残った富士フィルムの対比を取り上げていました。

曰く：
・短期的利益を要求する株主の期待に合理的に応えていったコダックは、そもそもデジタルカメラ技術を最初に確立した企業であったにもかかわらず、破綻した。つまりは、長期的視点でデジタル分野に経営資源をシフトすることが必要と分かっていても、株主を説得する「取引コスト」の大きさゆえに、経営陣は、デジタルへのシフトを選ばなかった。

・又そこには、デジタル分野への経営資源の組み替え、重点シフトを行うダイナミック・ケイパビリティの欠如が見られる。

・一方の富士フィルムは、長期的視点を持つ株主が多いという歴史的経緯により、「取引コスト」が元々コダックに比べて小さいという利点を活用し、古森社長（当時）の強力なリーダーシップのもと、持てる技術やノウハウを活用し、またM&Aで社外資源の取り込みも行いつつ、液晶フィルムや化粧品事業、医療機器事業への多角化を成功させる、という「ダイナミック・ケイパビリティ」を見事に発揮した。

以上の大学教授の説を受け、皆さんはどう感じられたでしょうか？

「取引コスト」というのは、要は 説得や手続きの「面倒くささ・手間」であり、 「ダイナミック・ケイパビリティ」 というのは環境変化に対応した・先取りした「変化対応力」ということかと思うのですが、この講演を聞いた時の私の最大の違和感は、「後知恵的決めつけ」でした。

そもそも、歴史的時間軸の中で、結果が分かった後の人が、結果を失敗／成功と断じた上で、それを前提として失敗と成功を論じ分析するアプローチは、実際に意思決定をした当事者の立場からすればアンフェアさを伴うものであり、またそれだけに危険でもあると思うのです。

こうした分析に、これから戦略策定をし意思決定しようとする人達にとって有用な洞察や教訓が無いとは言いませんが、得られた洞察・教訓の有効性には限界があることを、 まずしっかり認識しておく必要があります。 そして後知恵分析は、ノンフィクションの読み物として興味深く説得力もあるだけに、得られた洞察・教訓の活かし方には、 なおさら慎重さが求められるのです。


私が強い違和感を持つ「後知恵的決めつけ」の問題点を、武田勝頼の意思決定のケースに則して論じてみます。

まずは、そもそも長篠の合戦に武田氏が敗北したことは「失敗」と断じて良いのでしょうか？大敗北を喫したのだから「失敗」とみるのは自然なのかもしれませんが、あえて言えば、価値判断尺度と不確実性の観点に照らすと、実はそうではないかもしれないのです。

まず「価値判断尺度の観点」から論じてみます。もし勝頼が、勝利の確率は小さいと知っていたとしても、騎馬軍団で戦うことが、武田軍団の誇りであり、それが一番重要な価値判断尺度であったとしたら、たとえ小さい勝利確率しかなく、敗北の可能性濃厚であったとしても、

「騎馬軍団戦略を貫くことこそが、我が武田氏の存在意義であり、その戦略で負けたとしても、それはそれで仕方がないし、結果を甘受する覚悟はある」

と考えていたとしたら、敗北は半ば予想していたことであり、それ自体は決して嬉しくはないものの「我が武田軍団に悔いなし」と思ったかもしれません。

そして、武田軍団全員がそう思っていたとしたら、これはもはや「失敗」ではないわけです。あえていえば、勝敗の結果としては嬉しくないという意味で「不成功」ということになります。

このロジックについて、一つの例えを挙げて説明してみましょう。

音楽を聴くとき、私の若い頃は、LPレコードで聴くのが主流でした。その頃に、レコード針の製造・販売を主業とする企業（A社とします）があったとします。

1990年代に音楽鑑賞がLPレコードからCDプレイヤーに取って変わられたとき、A社には、レコード針で培った技術を活用した新たな別の製品なりサービスに事業領域をシフトする選択肢1と、このままレコード針事業に集中しつづける選択肢2があったとします。ちなみに、富士フィルムとコダックの例でいえば、富士フィルムは選択肢1、コダックは選択肢2に近い戦略を取ったことになります。

後知恵的にいえば、A社にとっては、選択肢1をとった方が企業成長の観点からいえば、正解だったのかもしれません。しかし、もしA社の経営陣、社員、株主などが、

「わが社の存在意義、企業としての目的は、CDプレイヤーではなく、LPレコードで音楽を楽しむ人達に向け、その為の重要部品であるレコード針を製造・販売していくことで貢献することであり、レコード針産業の市場規模が縮小していくなら、それに身の丈を合わせて会社規模を縮めていけばいい。もしこの産業自体が、世の変遷の中で消滅するなら、我が社の社会的存在意義がなくなるのだから、その時は潔く消え去れば良い。嬉しくはないが、そうした事態に備えて、その時に社員や取引先、株主たちが困らないよう、準備を着々と進めておけばよい」

と考えたとしたら、選択肢2を選び、企業規模縮小ないし消滅という、あまり嬉しくない結果になったとしても、それは決して「失敗」とは言えないわけです。

もちろん、これは哲学的価値観の問題ですから、選択肢1を選ぶ企業があるのは当然ですし、実際には多くの企業はそちらを選ぶのだと思います。

ここで、レコード針の会社の状況とは哲学的価値観の方向性がかなり異なりますが（「主力事業へのこだわり」vs「短期的利益追求」という意味で）、コダックの意思決定を富士フィルムとの対比で考えてみましょう。この例でいえば、富士フィルムは選択肢1をとって、企業存続・発展という意味で成功したのですが、一方のコダックは選択肢2をとった結果、企業消滅に至り、普通の意味では失敗とされるわけです。しかし、もし当時の株主や経営陣が、覚悟と自覚をもって短期的利益追求が最重要と考えていたのだとしたら、哲学的価値観の観点からすれば「失敗」とは言えないわけです。

私は個人的には、短期利益偏重の株主や経営者にはかなり否定的ですが、本質的には、意思決定は意思決定主体者の哲学的価値観に従って行えばよく、当事者でもない外部の人間がとやかく言うべきことではないのです。

以上は、何を重要な価値判断尺度と考えるか、つまりは哲学的価値観の問題ですが、もう一つ、「不確実性の観点」についても論じておきたいと思います。

武田勝頼が、長篠の合戦において、もし、鉄砲隊方式に切り替えるか（選択肢A）、 騎馬軍団方式を貫くか（選択肢B） という意思決定において、先ほどの前提とは異なり、武田軍団あるいは武田氏の存続を価値判断尺度の中で一番重要と考えた、つまり哲学的価値観として騎馬軍団方式にこだわりたかったわけではない、と今度は仮定してみます。

その場合、勝頼にとって、選択肢Aと選択肢Bの勝利確率が問題となります。仮に、 Aの勝利確率が60% で Bの勝利確率が40% なら、勝頼にとって合理的な意思決定は、選択肢Aを選ぶことになります。

しかし、武田氏も鉄砲隊を持っていたとはいっても、その数と、鉄砲隊を使った戦略・戦術のレベルと将士（将校・兵士）の練度では、その時点では、織田軍団に遥かに及ばず、従って、 急ごしらえで 鉄砲隊方式に切り替える選択肢Aの勝利確率はかなり低く、せいぜい15%程度だったのではないのでしょうか？

もしそうだとすると、 「鉄砲隊にわか主体戦略」の選択肢Aの勝利確率が15% 、「騎馬軍団方式貫徹戦略」の選択肢Bの勝利確率が40%ですから、勝利確率が2倍以上である選択肢Bを選ぶことが「合理的」ということになります。

選択肢Bを選んでも勝利確率は40%ですから、60%の確率で敗北という結果となり、後知恵的には「失敗」とみなされるわけですが、意思決定主体者である勝頼にとっては「放っておいてくれ。勝手なことばっかり、後知恵でしたり顔で言うんじゃないよ！」となるわけです。

また、以上の勝利確率の実態を部下の軍団の将士の全員が分かっていれば、選択肢Bに全員一丸となって取り組み、絶対に勝利するんだとの意気込みによって、勝利をつかむこともできるかもしれない、と勝頼が判断することもあるかもしれません。

こうした考察に加えて、もし武田勝頼に私がディシジョンマネジメント（DM）を活用して助言することができたら、2つのことを言いたいと思います。

①戦略アジェンダ設定に基づく取り組み
②衆知錬成による取り組み

まず①ですが、数日先に長篠の合戦を控えた時点での意思決定については、上に述べたような、「こと、ここに到っては」 の枠組みでの取り組みしかできない訳ですが、これが数年前だったら、話は違ってきます。

つまり、「鉄砲隊方式で急激に戦闘力を強化しつつある織田軍団に対して、伝統的騎馬軍団の武田氏として、どう対応するか」という戦略課題を設定して、具体的取組策を策定し（例えば、鉄砲隊の質と量を急速に増大するとか、それを騎馬軍団の強さと連動させて、そこにおいて織田軍団に追いつくのみならず、追い越す差別化を目指すとか…）、実行に移すのです。

戦略課題としては、このほかに、「外交戦略として、織田軍団に対抗する為、伝統的な『武田軍団の強さに基づく、他大名の切り従えによる全国覇権確立』を見直し、『上杉氏等とのアライアンスなどを通じた、全国主要大名ネットワークによる緩い共同体的秩序形成』を探る」なども挙げられるかと思います。

社会・技術・事業環境の変化に対応／先取りする為の戦略課題のリストを、DMでは戦略アジェンダと呼んでいるのですが、こうした戦略課題リストを前広に設定し、 「こと、ここに到っては」の状況に追い込まれる前に、 各課題への取り組みに着手することをお勧めしています。

もし武田勝頼が「戦略アジェンダ経営」にあらかじめ取り組んでいたとしたら、長篠の合戦の際に採り得た選択肢もそれぞれの勝利確率も大きく違ったものになったのではないでしょうか。

加えて言えば、私は勝頼に②の衆知錬成での取り組みを強く勧めたいと思います。

つまり、戦略アジェンダ経営やそこでの個別戦略課題に取り組む際、自分個人の持つ情報・知識・知恵のみならず、部下や外部の人達を巻き込むことで、より適切な戦略課題リストの設定ができ、より魅力的な選択肢を創造し、不確実性についての判断のレベルを上げ、複数の価値判断尺度を明示的に認識することで、より納得性の高い、かつ勝ち目の大きい（＝自分達の哲学的価値観にもとづいて、嬉しい結果につながる確率が最も高い）意思決定につなげるのです。

そして、「衆知錬成アプローチ」のパワーは、意思決定への納得感と、従って実行への関係者全員のコミットメント（やる気・覚悟・決意）が、1人で意思決定に臨む場合に比べて格段に高まることです。

こうした衆知錬成の戦略アジェンダ経営をあらかじめしておけば、いざ、長篠の合戦のような場面でも、より質の高い意思決定と高い納得感に基づく、全員打って一丸となった取り組みが可能となり、従って勝利の確率も高くなったはずです。

以上、大学教授の講演をきっかけに色々と思いを巡らせたことを論じてみました。私がこれまで行って提唱してきた幾つかの要素も含めて、あらためて「未来を創る意思決定」という観点で、論点を以下のようにまとめてみたいと思います。

１.「合理的に意思決定した結果が、合理的に失敗につながるという『不条理』」といった思考の陥穽に陥ることなく、「全力を尽くして意思決定の質を高める」ことに取り組めば、合理的（=条理に基づいた）かつ納得性の高い結論に到達することができる

2.事業環境の変化に対応・先取りして、戦略アジェンダ（戦略課題のリスト）づくりに前広に取り組むことが重要

3.戦略アジェンダの各課題に取り組む際、 複数の迷うに足る選択肢の設定、不確実要因の的確なとらえ方、価値判断尺度の明確化を通じて、質の高い戦略策定と意思決定に取り組めば、不確実性の下では、リアリティとして「不成功」（←「失敗」ではなく）という結果的に嬉しくない状況が起こることはあるものの、（相対的に）うまくいく確率の高い、かつ納得性のある結論や合意に到達することができる

4.戦略アジェンダの設定やその中の各課題に実際に取り組む際、関係者の知恵と知識を最大限に活用し、チームによる衆知錬成を行うことが有効

5.検討にあたっては、必要に応じて、 価値判断尺度の一つとして「取引コスト」を入れることもありうるが、トップ一人での取り組みでなく関係者を集めたチーム意識醸成による取り組みを行えば、そもそも関係者間の余計な取引コストを事実上ゼロにすることもできる

6.以上のような戦略アジェンダ設定、個別課題への衆知錬成の取り組みを、前広かつ継続的に行っていけば、そのプロセスを通じて、ダイナミック・ケイパビリティは結果的に醸成され発揮されていく

7.これから意思決定に主体的に取り組む個人や組織・企業にとって、唯一絶対の正解など存在せず、各々の状況と主体にとっての納得解があるだけ。従って、「後知恵的決めつけ」や批判は強く自戒すべきであるし、そうした分析から得られる洞察・教訓の活かし方には十分に慎重であるべき。

以上、読者の皆さんの参考になれば幸いです。是非感想などお聞かせください！

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