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「押しの一手」のパワー？!

カテゴリー: その他 2020 年 4 月 5 日 コメント(0)

先日、ある企業（S社としておきます）での研修の際、バリュートレードオフ（あちら立てればこちら立たずの時の判断）について興味深いできごとがありました。それを皆さんに共有しようと思い、このブログ記事を書いています。

バリュートレードオフ表の説明に際して、受講者のお一人に、その方（Tさんとしておきます）のキャリアにおける、2番目の会社への転職の時のことをお聞きしたときのことです。（なお、S社はTさんにとって3社目の会社とのことでした。）

この転職に際し、Tさんの選択肢は、A、B、Cの3社でした。その時、Tさんにとって重要だった価値判断尺度は、

・ 地域・勤務場所（「地域」）
・ 給与・待遇（「給与」）
・ それまでの経験が生きるかどうか（「経験有効性」）
・ 企業・職場としての規模・安定性（「規模」）

の4つだったとのことでした。

そこで、その時のことを思い出してもらって、各々の価値判断尺度において、各選択肢を〇／×／△／◎で評価してもらって、バリュートレードオフ表を作りました。

まず地域としては、Tさんの出身地に本社のあるA社が◎、B社は少し離れているので△、C社はかなり遠方なので×。一方、給与面ではC社が◎、A社が〇、B社は△。経験有効性では、A社とC社が同等レベルの〇、B社は△。規模で言うとA社が◎で、B社とC社は△、という評価結果となりました。（ 図1参照）

次に、各々の価値判断尺度において、最も好ましい選択肢にシェードをつけていって、図2を作りました。

ここで私が、

「地域、経験有効性と規模でいうとA社、給与と経験有効性においてC社にシェードがつきますが、B社にはシェードが全くついていません。かつ、4つの価値判断尺度全てにおいて、B社はA社に劣っています。従って、この時点でB社は落っこちになりますよね。あとは、A社とC社は、経験有効性で同等ですので、地域と規模を重視してA社を選ぶか、給与を重視してC社を選ぶか、というトレードオフ判断をされたということですよね！？」

と言いかけたところ、何とTさん曰く：

「私が最終的に入社したのはB社でした」（！！！）

最初に話しはじめた時点で、Tさんが入社したのはA社と聞いた気がしていたので（多分私の勘違いだったのでしょう）、私としてはまさに不意打ちを食らった感じでした。


そこで私がTさんに、

「では、なぜB社を選んだのですか？」

と尋ねたところ、

「B社の採用担当者が非常に熱心というか、しつこくて、もし他社に行くと決めると、その断りを入れるのがもの凄く大変そうだと思ったから」

とのことでした。

つまりは、「その会社にした時に生じる、他社採用担当者に説明し納得させる大変さ」（「説得労力（の少なさ）」）という、隠れた第5の価値判断尺度があり、Tさんの意思決定において、その重要さが他の4つの価値判断尺度を圧倒したためB社を選んだ、ということのようでした。

この「説得労力」という価値判断尺度は、その選択肢を選んだとき、その選択肢自体に生じるものではなく、他の選択肢がらみで出てくる価値（⇒大きなネガティブ要因が出てくる）という意味で、私自身、これまであまり見聞きしたことがなく、若干混乱しましたが、なかなか興味深い価値判断尺度があるものだと感じました。ちなみに「説得労力」は、前回のブログで触れた「取引コスト」の一種なのかもしれませんね。

「説得労力」を加えてバリュートレードオフ表を改定すると、図3のようになります。5つの価値判断尺度のうち、Tさんにとって最も重要度の高い「説得労力」において圧倒的に優位なB社を選ぶことが、Tさんにとって納得性の高い、腹落ちする選択肢だったということです。

ただ、これを見たとき私が個人的に感じたのは、A社かC社を選んだときのB社採用担当者を説得することの心理的負担くらいで、人生にとって大事な転職先を決めることは、果たして妥当なのか。Tさんの転職における意思決定の質には問題があったのではないか、という率直な疑問でした。

実際その旨をTさんにお話したところ、Tさん曰く、

「いや、そんなことはありません。私自身それで納得していましたし、B社に入ったことやそこでの経験、出会った人たちの縁が、その後、現在の会社（S社）に転職したことにも繋がったので、全く後悔していません。」

とのことでした。

これを聞いた時の私の反省は、【自分だったら、「説得労力」くらいで人生の大事である転職の意思決定などしないだろう】という前提で、その前提を万人が持つだろうという思い込みで発言してしまったことです。（Tさんには、その旨、謝っておきました。）

意思決定は、その意思決定主体者の複数の価値判断尺度に基づく、トータルとしての「正味嬉しさ総額（Net Pleasure Value）」に基づくべきもので、それを主体者が明確に認識し納得している限り、他の人がとやかく言う必要も資格もない、という、私が日頃から提唱している持論に照らして、深い反省をした次第です。


さて、ここでの「説得労力」という価値判断尺度ですが、「押しの一手で顧客に食い込む営業マン」とか、「押しの一手で見目うるわしい配偶者をゲットした」とかいった話を思い出しませんか？

他の、通常は重要と思われる価値判断尺度（前者なら製品の品質やスペック、納期、価格etc、後者なら見目の良さ、性格、話題の豊富さ、教養レベル、清潔感、整理・整頓能力etc）において、（ 自らが ）相手にとっての他の選択肢より劣後している状況を、押しの一手の強さと熱意ではねのけてしまったというものです。

私は今まで「説得労力」ないし「押しの一手力」については、個人的にはあまり重視しておらず、せいぜい「熱意」が相手に伝わることのインパクト、くらいにしか思っていなかったのですが、Tさんの例をふまえて、少し考えが変わりました。

私の仕事絡みのことに引き据えて考えてみましょう。ディシジョンラボでお手伝いする企業で、私がサポートしたミドルの人たちがトップに事業提案をする際、

「まずは熱意が大事なのですが、事業提案においては当然それだけではだめで、熱意をフルに使って、企業にとって重要である通常の価値判断尺度（顧客への価値訴求ポイントの明確さ・大きさ、競合優位性、投資対効果、生み出すキャッシュフローの大きさ、リスク回避の度合いetc）における魅力度を高めるようにしてください！」

と、ミドルの人達には助言してきました。

これからは、それに加え、熱意の大きさをトップに積極的に伝えること自体の重要性も強調したいと思います。

Tさんの例をふまえて、さらに言えば、若干「裏ワザ／禁じ手」的ではありますが、「この提案を却下すると、こいつらを納得させるのが面倒だな。納得せずにモチベーションが落ちて、頼りにしているこいつらの今の仕事に支障をきたすと困ったことになるな…」というトップの心理に訴えかけることも、「あり」かもしれません。

今思い出しましたが、私が尊敬するある企業の会長の方から、部長時代、当時の社長がなかなか首を縦に振らない事業提案を、志をともにする有力部長数人と“徒党を組んで”粘り強く説得し、その事業がその後の会社の発展に大きく寄与した、との話を伺ったことがあります。

この場合には、通常の意味での複数の価値判断尺度において、もともと魅力的な案だったはずなのですが、意思決定権限者が十分に理解してくれない場合においては、“「押しの一手力」取引コスト”—「この有力部長たちのモチベーションが落ちると、会社経営としてまずいことになる … 」という—も活用すべし、という訳です。

もちろん「押しの一手力」は、通常のビジネスでは、一種の禁じ手ですから、これを用いる時には十分な自戒をもってする必要があります。
つまり、単に提案者の立場として「我欲」的に提案を通したいのではなく、自分が意思決定権限者だったとして、覚悟と責任を持って、企業経営として採択すべき案に本当になっているか、という認識が持てるかどうか、十分に自問し得心した上で使うべき手段だということです。

長々と書いてしまいましたが、

〇ミドルの方々は、「押しの一手力」とその源泉となる「熱意」をもとに、魅力的かつワクワクする提案づくりに取り組み、熱意を前面に出して提言して行っていただきたい、

〇そして企業トップの方々は、ミドルの人たちの熱意と提案内容を真摯に受けとめる、度量と責任感を持っていただきたい、

と切に願っています。

大いに期待したいと思います！

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