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「小さく生んで大きく育てる」は正解か？　～「選択と集中」の是非の文脈で

カテゴリー: エッセイ・論説 2021 年 3 月 23 日 コメント(0)

新規事業の育成や経営資源の配分に関して、最近耳にした、企業経営者の3つの発言から、標題のテーマについて考えを巡らせてみました。

①「新規事業はリスクが大きいから、いきなり大きな投資はせず、小さく生んで大きく育てるのが良いんだ！」

②「中途半端な経営資源投入ではうまくいかない。赤字の状況において、多くの人は『（その事業を）やめてしまっては、当事者たちが可哀想だ』と言うが、中途半端で競合に勝つ見込みがないままにしておくほうが、余程可哀想だ。なので自分は『冷酷だ』と批判されつつも、選択と集中を実行してきた」

③「世間では『選択と集中』が大事と言うが、自分には理解不能、というか全くナンセンスだ。そんなことをしていたら会社の長期的成長も成功も望めないし、第一、そんな面白くもなんともない会社で働きたいなんて誰も思わない！」

どれも内容自体は初耳というタイプのものではないのですが、ここ1～2ヵ月の間に、複数の企業をサポートする中で直接・間接にこの3つを聞いたことから、色々思うところがありました。

まず①ですが、「リスク、つまりは不確実性が大きい状況では、先が見えない中でいきなり大きな投資をするのは得策ではない」という意味では正しいのですが、くせものなのは、この言葉が、経営者としての「不決断」「思考の先送り」ないし「思考停止」の言い訳に使われがちだということです。

部下がそれなりに考えて作り込んだ事業提案に対して、よく吟味せず、単に提案されている投資・経費規模の大きさにたじろいで、「新しいことは何にせよ、まずは小さく生んで大きく育てることを考えるんだよ」と言って自分の不決断を正当化し、具体的な指示やヒントを何も提示せず、といった状況です。

私は、エデュサルティング（Edusulting = Education + Consulting）の際、事業提案をするミドルの人達に対して、「『小さく生んで大きく育てる』トリックにひっかかって、自分の人生の貴重な数年間を無駄にしないように！」、と常々言うようにしています。

あまりに小さな経営資源、例えば提案者1人と2～3人の兼務者での活動では、往々にして、いつまでたっても情報・知識・経験のクリティカルマス（成功の為に最低限越えなければならないレベル）を越えられず、事業環境の変化・進化についていけず、競合が出てくればあっという間に蹴散らされ、人生の重要な働き盛りの数年を、あたら費消することになるからです。

そして、このことは②の「中途半端な経営資源配分は、一見『温情』に見えて、実は非常に『冷酷・残酷』だ」という言葉に通じます。

②の発言は、自社の持つ経営資源の質と量をギリギリと見つめ直した結果、勝ち目のない事業から撤退し、そこから勝てる見込みがあると見定めた事業群に大きく経営資源を再配分。それによって企業としての高い収益性と成長を成し遂げた経営者の言葉です。思考停止の「小さく生んで大きく育てる」とは正反対の思考です。

多分、その企業の歴史的背景として、過去の経営者が様々な新規事業に「小さく生んで大きく育てる」の延長で、ダラダラと中途半端な（=事業特性や競争環境に応じたクリティカルマスに達しないレベルの）経営資源投入があったのだと思います。

では③の「選択と集中なんてナンセンス」はどう考えたら良いのでしょうか？

私の見るところ、これは「フェーズの違い」に起因すると思われます。③の経営者が言っているのは、新規事業や新たな取り組みの初期段階、つまり、想定している戦略着想・構想の中の「期待している技術の実現性や有効性があるかどうかの判断がまだ十分つかない」「顧客ニーズが十分にあるかどうか、まだ確信が持てない」。だけど、技術が実現でき、顧客ニーズが本当にあったとしたら、極めて大きい、ワクワクするような事業や成果につながる可能性がある、という状況だと思います。

このフェーズでの「技術の実現性・有効性の見通しの確認」や「顧客ニーズの見通しの確認」には、通常、それほど大きな経営資源はかかりません。

ですから、このフェーズで短期的な企業収益にとらわれて「選択と集中」をやってしまうのは、全くもってナンセンスなわけです。

私はこのフェーズ＝市場と技術に関する探索活動のための経営資源を、企業の各階層で、ある程度潤沢に持っていることが重要だと思っています。

スリーエムの15%カルチャーや、グーグルの20%ルールなど、各社員が通常の業務以外に、各自の興味に応じた活動のための時間をとる仕組みが知られていますが、こうした「各自レベルの探索」だけでなく、そこである程度見込みがあると分かった事業の種・萌芽については、「課レベルの探索予算」、更には「部レベル」、「事業部レベル」…と、組織の階層ごとの探索経営資源の活用へと、進めて行くのが望ましいと思います。

そこで大事なことは、各段階の探索活動に必要な経営資源を十分に準備することです。もちろん、その際、各段階での意思決定を、投入経営資源にふさわしいレベルのクオリティにしていく必要があるのは、言わずもがなです。

テーマによっては、個人レベルからいきなり事業部長レベルや社長レベルにステップアップしないと、事業環境や対競合との関係で、経営資源が十分でないものも出てくるはずです。

ここでの上位経営層の不決断は致命的です。かつて隆盛を誇った日本のいくつかの主要産業が、見る影もなく凋落したのは、事業環境や競合の動きに照らして、どうしても必要だった大きな経営資源投入の決断をしなかったことにあるのではないかと思っています。一方、今でも世界的に競争力を保っている産業は、そこでの経営者が、凋落していった産業の経営者達より必ずしも優秀だったわけではなく、単に大きな経営資源の決断を迫られる場面にあまり遭遇しなかったラッキーの面もあるのでは？！、という見方も成り立ちうるのではないかと思います。

そして、ダメな「小さく生んで大きく育てる」をやっていった挙句、にっちもさっちもいかなくなって、血も涙も出ない「目先の選択と集中」に追い込まれ、それをやって一時的に経営数字は回復するものの、長期的に成長する種が何も残らない、といった症候群は、ぜひとも避けたいものです。

ということで、新規事業育成や経営資源配分について、冒頭の3つの言葉の意味あいと適切な使い方を心に刻み込んで事業に取り組むことが大事だと思います。

再掲します。

①「小さく生んで大きく育てる？！」
②「中途半端な経営資源配分は、かえって残酷！」
③「選択と集中なんてナンセンス、面白くも何ともない！」

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