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イノベーション提案における意思決定のデフォルトは「Go！」、結果想定のデフォルトは「不成功」とすべし！

カテゴリー: エッセイ・論説 2023 年 3 月 28 日 コメント(0)

色々な企業のイノベーション提案（新規事業、研究開発、ビジネスモデル変革等）の意思決定の場面を見てきました。

ディシジョンラボ－研修プログラムの一貫で、3～6ヵ月間をかけてミドルマネジメントのチームがイノベーション提案を練り上げ、トップに提案、ディスカッションし意思決定するプログラム－の一連のサポートをする仕事を、かれこれ20年程、様々な業界の企業でー大企業が中心ですが、中堅、ベンチャーまでー巾広くやってきました。

勿論、提案の場面が、建設的ワークショップ精神に満ちた生産性の高い、文字通り衆知錬成の場になることもあるのですが、残念ながらかなりの割合でトップから粗捜し的なコメントが散発的に出されるだけで「結局、で、どうするのか？」が明確にならず、もやっとした生ぬるい終わり方をし、「研修お疲れ様でした。研修で得たものを今後ぜひ生かして行ってほしい」といった、なまあたたかいコメント（毒にも薬にもならないというと言い過ぎでしょうか）でしめくくられる状況です。

ある時には、こうした場面でのフラストレーションが高じて、思わず経営陣に対して「皆さんは、この『もしかすると会社の将来を大きく左右する可能性のある提案』を、今回の宙ぶらりんな対応によってその芽を摘んでしまうかもしれない、大きな転換局面にいる、という歴史的認識と自覚をもっておられますか？！」と叫んでしまったことがあります。（もちろん、その時の声のトーンは極力抑えましたし、元来平和主義の人間なのでめったにこういうことは言わないのですが。。。）

提案作成プロセスの一連をお手伝いする私としては、参加ミドルの人達が、提案作成プロセスで学んだものをその後生かしてもらい、また最終提案の場でのトップ層からの、生産的とはいえないリアクションを反面教師として、よりレベルの高いトップマネジメントを目指して行って頂けるはず、ということで、このフラストレーションを何とか腹の内におさめています。

さらに問題なのは、こうした「生あたたかい/非生産的な」やりとりが、研修プログラムの一環であるディシジョンラボの場面だけなら—百歩譲って—まだしも、実際の社内のイノベーション提案の意思決定の場面で繰り返し行われているということです。

私が自分の目と耳で経験するのは主としてディシジョンラボの場面なのですが、ディシジョンラボ受講生の方々から、そうした残念な状況が彼らの属する組織や企業で実際に日常起こっているとお聞きします。私自身も相対的に数は少ないながらも、実際に立ち会った、ディシジョンラボではないイノベーション提案の意思決定場面で、何度か見ています。

こうした見聞・体験の中で、腹の内におさめたフラストレーションが発酵して出てきたフレーズが、[多くの企業で、イノベーション提案における意思決定のデフォルト（＝標準設定）が「No Go」、そして結果想定のデフォルトが「成功」となっているのが、すべての元凶！]というものです。

基本的にイノベーションの提案は必然的に不確実性とリスクに満ちあふれているので、自己保身の為の安定的経営を旨とするようなトップにおいては、デフォルトは「No Go」、つまり却下としておき、極くまれに極めてすぐれていると感じるものや、株主の好む流行りのバズワードに沿ったものだけは例外的に「Go」とする訳です。

勿論トップは企業の成長も株主からは求められるので、個別のイノベーション提案には「No Go」の姿勢で臨むものの、一般論レベルでは「イノベーションを積極的にやらなければ企業としての未来はない。社員一丸となってイノベーションに取り組むべし。そうした提案をどんどん上げてくるように！」と発言する訳です。

ミドルの人達が、この一般論としての励ましを意気に感じ、あるいは真にうけてそうした提案を具体的にしていくと、今度はデフォルト「No Go」の壁にはね返され、「話がちがうじゃないか！⇒ 結局、この会社ではイノベーションに取り組んでいる/ 積極的だ、ということをアピールしとくだけがいいんだな。本気で提案しても何の得にもならないんだな ⇒ 所詮サラリーマン、ここでカッカとしてもロクなことにならない…」⇒そして結局はエンゲージメントの低下、という悪魔のサイクルに陥ってしまい、誰も本気でイノベーションに取り組まなくなり、企業全体を停滞感がおおう、という図式です。

そこで、解の方向としては「意思決定のデフォルトはNo Go」を真逆にして、「イノベーション提案の意思決定のデフォルトはGo！」とすることだと思います。

そこそこ以上に賢く真剣かつ熱意あふれる社員たちからのイノベーション提案は、まずはデフォルト「Go！」として、ワークショップ精神でディスカッションを行う。

提案内容についての心配な点は、提案者側、意思決定者側双方が「デビルズアドボケート（悪魔の唱道者）」としてあえて否定的論点をできるだけ多く洗い出し、その場でそれらのForces against要因にどう対処すべきかディスカッションする。

その場で十分な対処策が見出せないものは、いつまでにどう対処策を出すかの宿題リストをつくり、次のワークショップまでにどういう役割分担で宿題をやってくるかを決める。

こういうワークショップを2～3回行なって、最終的意思決定を行なうのです。

そうしたプロセスをしっかり踏んでも、最終的に重大なForces against要因に対する対処策/ 対応策が残念ながら見出せなかった場合は、むしろ提案者側自らが、例外的に「No Go」を申し出る。というスタイルをとれば、「せっかくの提案をトップの無理解でつぶされた」というフラストがたまることもないでしょうし、そうしたフラストの結果、「処世術だけに長けた気楽なサラリーマン」になったり、逆に「意を決して転職」という、会社として大変残念なケースに到ることも激減すると思います。

意思決定のデフォルトを「No Go」から「Go」に変えることとワンセットとして、その後実際にイノベーションに取り組んだ時の結果想定を「成功」から「不成功」に変えることも、合わせて提言したいと思います。

イノベーションというのは、ほとんどの場合、多くのそして大きな不確実性に満ちています。にもかかわらず、通常の企業での、イノベーションの意思決定での結果想定は、ほぼ必ず「成功」となっています。

勿論、成功しないことを目指して提案する人はいないので、ある意味当然なのですが、イノベーションの持つ本質から考えると、結果想定を「成功」とすることが大きな弊害を呼び起こすことになります。

イノベーションの成功事例は華々しく取り上げられ、そこにたずさわった人達は英雄視され賞賛されます。しかし、提案時点・取り組み開始時点では同程度に有望と思われたものの、結果的にうまく行かなかった提案が、実際の成功事例の数倍～数十倍、その陰にはあるのが現実です。

結果想定を「成功」としていると、うまくいかなかったものはすべて「失敗」となり、それは闇にほうむり去るべきもの、恥とされるもの、負の歴史として扱われることになります。

それがわかっているので、トップからの一般論としての「失敗を恐れず、イノベーションに果敢に取り組むべし」とハッパをかけられても、賢い（⇒自己保身に長けた）ミドルは、表面上それに従うよう装いつつも、実際には、そういう勝ち目のないことには真剣に取り組まないことになります。（ある新聞投書記事に「うその勤勉はもうやめよう！」というのがありましたが、まさに「うその勤勉」の典型的な症状ですね。）

またトップの側も、「失敗」に終わる可能性が高いイノベーション提案においては、一般論で語るときとはうって変わって、個別提案に対しては「No Go」の姿勢で臨むことになるのです。

解の方向は、「イノベーション提案の意思決定における結果想定は、確率的には『不成功』の方が大きい」としておくことです。

ここでは、うまくいかなかった状況を「失敗」とはみなさず「不成功」ととらえます。

これが非常に重要です。ろくろく考えずに何かに取り組んでうまくいかなかったのは「失敗」ですが、ちゃんと考え、ほとんどのForces against要因への対処策は講じた上で、それでも「時に利あらず」して、うまく行かなかったのは「不成功」です。（余談ですが、その意味で私は、この2つをゴッチャにした「失敗の研究」的なものの見方には強い懐疑心/ 不信感をもっています。）

結果想定のデフォルトを「成功」としていると、うまく行かなかったケースは黒歴史として闇にほうむり去られ、誰も不成功＝うまくいかなかった原因についての検証、そしてそこから今後のイノベーションへの取り組みに生かせる学びをしようとしません。

結果想定のデフォルトを「不成功」としておけば、うまく行かなかった場合は、（残念ではありますが）想定内なので、誰も面子を失わないし恥にも思わず、むしろそこから何を学ぶか、というモードになる。そして不成功事例からの学びの蓄積が企業としての極めて貴重な資産となっていくのです。

結果想定のデフォルトを「不成功」とすることには心理的抵抗があるかもしれませんが、次のように考えたらどうでしょうか？

たとえば1つのイノベーションテーマの成功確率を0.3とすると、0.7の確率となる不成功シナリオの方がメインシナリオですから、デフォルトは「不成功」となります。

しかし、例えば同じくらいの成功確率のイノベーションテーマが5つあったとすると、その5つの全てが不成功に終る確率は(0.7)⁵＝0.168となり、どれか1つでも成功する確率は1ー0.168＝0.832、即ち83.2％となります。従って、5つの低成功確率のイノベーションを手がければ、どれか1つでも成功する83.2％がメインシナリオとなります。（10テーマあれば、この確率は、97.2％になります。）その成功したテーマが残りの不成功テーマでの損失を十分に補ってあまりある事業性をもつものでありさえすればよいのです。

従って、イノベーションテーマに取り組む時には、1つ1つのテーマでの結果想定のデフォルトは「不成功」と考え、結果に一喜一憂せず、こうしたイノベーションテーマへの取り組みを企業として着実に進めて行く、というとらえ方をするのが正解なのです。

ぜひ皆さんの組織や企業でも、すべての会議室の壁に[イノベーション提案の意思決定は、デフォルト＝「Go！」、結果想定のデフォルト＝「不成功」]というフレーズを貼っておき、イノベーションに具体的に積極的に取り組み、また残念ながら必然的に発生する「不成功」から学ぶ、企業としての姿勢を強めて行って頂きたいと切に願っています。

その意味で、「不成功」は今後の成功のための学びであり、「未成功」と捉えるべきだと思っています。

P.S.　上記の私からの提案を見て、「こんなのは現実的でない。イノベーション提案のすべてに『デフォルト＝GO』で臨んだら、いくら経営資源（人・モノ・カネ・時間）があっても足りない！」という反論・疑念が出るのは予想できます。

この疑念に対してのクイック・アンサーは次の2つです。

①「デフォルト＝GO」とした上で、心配点については徹底的に洗い出し、それらに対する対処策を講じることで、提案者側・意思決定者側双方にとって納得できる意思決定をしっかり行うこと。そして十分な対処策が見つけられない、あるいはリスクの大きさが当該企業にとって耐えられない程の大きさであると判断される場合には、その時点で、双方納得した上でNo Goとする、ということです。

②同時に手がけるイノベーションの取り組み総数・総量は、当該企業としての経営資源規模からして許容できる範囲とする。。。これをどの程度とするかは、その企業の（財務を含めた）経営状況や哲学的価値観によりますが、雑ぱくに言って、毎年の全投資額の少なくとも20%～30%は必要なのではないかと想定します。このレベル感が「多すぎるvs少なすぎる」につき、読者の皆さんからご意見をお寄せ頂ければ幸いです。

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