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実務家のためのイノベーション・マネジメント(1)。。。イノベーション・マネジメントを難しく考えすぎるな！

カテゴリー: イノベーション・マネジメント 2010 年 7 月 8 日 コメント(0)

今回から、新たに｢イノベーション・マネジメント｣というカテゴリーを立ち上げることにします。
イノベーション・マネジメントは私がもともとR&Dエンジニアだったこともあり、強く関心をもち、経営コンサルティングやエデュサルティングの仕事の中でも、最も深く関わり続けている分野です。そのため、「エッセイ／論説」の対象となりうる記事のうち、イノベーション・マネジメント（新規事業開発、新製品開発、研究開発戦略／R&Dマネジメント）に関するものを、今回から別枠としてこのコーナーに掲載していくことにしました。

今後このトピックについて、クライアントとのやり取りで感じたことや、新聞・雑誌・テレビ・インターネットで見たことに対する感想など、いろいろなことを書いて行くつもりですが、まずは｢実務家のためのイノベーション・マネジメント｣と題して、イノベーション・マネジメントについて、私が考えたり思ったりしていることを、シリーズ的に書いて行こうと思います。

なお、7月から、各記事の下にコメント欄を設け、読者の皆さんがフィードバックをしやすいようにしましたので、時には匿名やニックネームでも構いませんので、お気軽にコメントを送ってきてください。。。とくに、このイノベーション・マネジメントのコーナーは、読者の皆さんからのコメントや質問に私がReplyするだけでなく、時には読者からの相談ごとに私が助言する、といったこともできればと願っています。さらにこのコメント欄を活用して、読者の方々同士でのディスカッションの場がつくれればなどとも考えていますので、奮ってフィードバックをお送りください！

さて、｢実務家のためのイノベーション・マネジメント｣の第一回目の記事として、｢イノベーション・マネジメントを難しく考えすぎるな！｣という主張をしてみたいと思います。

MOT（Management of Technology）とかイノベーション・マネジメントというと、いわゆる｢死の谷｣とか｢ダーウィンの海｣とか、またクリスチャン・クリステンセンの｢イノベーションのジレンマ｣といった具合に、イノベーションの難しさが語られるのですが、難しさをことさら意識しても、落ち込むだけで、なにもよいことはないと思います。要は、自分たちにとって最大限ストレッチした中で可能な施策を作り、選び、それを信じて実行して行くしかないのですから。

意思決定の大原則の一つは｢人は誰でも、自分にとって取りうる選択肢sの中からしか選べない！｣ですが、これを是非とも肯定的にとらえ、｢なぜ日本企業にはiPodができなかったのか？！｣といった自己を無用に否定し貶めることをしないことです。

イチロー選手がすごいからといって、｢なぜ自分はイチロー選手のようなすごい野球選手になれないのか？！｣といって嘆く必要がないのと同じです。嘆くことに意味があったり必然性があるのは、野球が好きで好きでたまらず、かつイチロー選手に近い才能をもともと持っており、しかしながら努力不足か不運のためかで、スキル的にも実績的にもイチロー選手の域に達することができなかった人達だけなのです。

要は、自分の｢好き｣と｢得意｣の領域、｢負けたら悔しい｣感を強烈に持てる領域で、自分にとってのベストな選択肢を作り、選び、信じて実行にコミットすれば良いのであって、それ以外の雑念に気を取られて動けない、というのは愚の骨頂なのです。。。｢なぜ日本は/日本企業はダメなのか？！｣といった茶飲み話は、マスコミと暇人にまかせておき、われわれ実務家は、”It’s up to us!”で現実に立ち向かい、未来を切り開いて行かなければならないのですから。

。。。ちょっと筆が走りすぎてしまいましたが、では、実務家として、どのようにイノベーションマネジメントに取り組んだらよいのでしょうか？　私は大きく言って｢未来マーケティング｣x｢進路決定フレーム｣の強化だと思います。もう少し詳しく書くと：

①未来マーケティング：これを分解すると、｢戦略着想｣x｢ビジネスアナリシス｣で、これらを通じて｢こうすれば新たなすごい事業価値創造=イノベーションにつながるんじゃないか！？｣といった、わくわくドキドキするような戦略構想を作り上げる行為です。

｢戦略着想｣というのは、｢市場や世の中で、将来どのようなニーズやシーズ（その核が技術なわけですが）が登場するかについての発想や気づきです。また｢ビジネスアナリシス｣とは、こうした発想や気づきといった仮説を検証するために必要な情報を収集・分析し、そこから洞察を湧かせる行為です。

実際には最初の仮説がそのまま｢行ける！｣となることはまずないので、初期の｢戦略着想｣⇒｢ビジネスアナリシス｣による修正・追加の洞察⇒ブラッシュアップした｢戦略着想｣⇒さらなる｢ビジネスアナリシス｣⇒・・・、と練り上げられて行って、｢わくわくドキドキの戦略構想｣が作り上げられるのです。

この戦略構想で重要なのは、Value Proposition(VP：顧客への価値訴求ポイント)とCompetitive Advantage（CA：競合優位性）の明確な｢活用シーン｣と、おおよそのビジネスモデルが明らかになっている、ということです。

②進路決定フレーム：｢わくわくドキドキするような戦略構想｣ができても、まだ｢明日から直ちに実行へ｣とは行きません。なぜなら、まだ次のような本質的ないくつかの問いに十分には答えられないからです。

-大変わくわくするが、これを実行するには、はたしてどれくらいの人・モノ・金がかかるのか？

-成果として、何年くらいでどれくらいの売り上げと利益が見込めるのか？

-わくわくはするが、一方でドキドキもする。どのような種類のリスクがあり、それぞれどれくらいの大きさのリスクで、それらを回避するにはどのような打ち手があるのか？。。。

これらの問いに十分に答えられるまで、戦略構想の具体化と、リスクリターンの検証、それを通じた具体策の改善、といった作業を行い、さらにその作業を通じて、関係者間の建設的コンセンサスと実行へのコミットメントを作り上げる、これが｢進路決定フレーム｣の意味するところです。

次回以降、私の経験や事例を織り交ぜながら、順次、少しづつ具体論を書いて行きたいと思います。今時点では、このシリーズの構成や骨格はかなりやわらかい状態なので、どんなふうに展開していくか｢不確実性とドキドキ感｣に満ちていますが、読者の方々もそれを楽しみつつ、コメント欄を通じて参加してもらえればと願っています。どれくらい｢勤勉｣に書き継いで行けるか大いに心配ではありますが、まずは乞うご期待！

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