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組織のイノベーション・スキル底上げに向けた、「統合型人財」育成。。。「R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ」の勧め

カテゴリー: イノベーション・マネジメント 2010 年 8 月 26 日 コメント(0)

8月16日付けのブログ記事で｢企業は政府に頼らず、イノベーションに向け、自前で人財と組織スキの育成を｣という主張をしましたが、これに関連すると私が感じた記事が、8月12日の日経新聞の経済教室に載っていました。一橋大学の伊藤邦雄先生の「経営革新へ視野広げよ」という記事で、曰く：

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・・・・・では未来に向け「失われた20年」の呪縛からどう脱却すべきか。第一に、人材育成を変革すべきだ。・・・・・一言でいえば、全体最適型プロデューサーを早急に育成すべきだろう。日本企業の競争力低下は、モノづくりの強みに特化し、事業システムを構成する「部分」の強みばかり磨いてきた点に原因がある。それが「利益の単泉化」現象を生み、せっかくの高品質の製品もやがてコモディティ化し、価格競争に追い込まれるパターンに陥った。今後は事業システム全体を構想・設計し、「利益の多泉化」を実現できる人材を育成すべきだ。・・・・・技術や・・・・・製造・設計やエンジニアリング、運営ソフトといった「部分」を全体最適システムとして構築できる人材が必要だ。・・・・・

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伊藤先生は、この文章の中で、「80年代の総合型経営における、ジェネラリスト型人材⇒90年代の自立分権型経営における、スペシャリスト型人材⇒21世紀の全体最適型経営における、全体最適型プロデューサー」との指摘もされていますが、私のこのブログでは、イノベーションにおける全体最適型プロデューサーを、短く「統合型人財」と名付けました。

さてここからは私の提案なのですが、この「統合型人財」を如何に育成するかを具体的に考えてみたいと思います。結論から言うと、実際のR&Dテーマの戦略検討・検証を行う「R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ」を通じた、技術者のビジネスマインド＆ハート＆コミットメント（頭と心と志）の育成・底上げです。以下、この取り組みのポイントを記してみます。

①育成対象：　ある程度の規模感を持つR&Dテーマの、現在のリーダーないしサブリーダークラスの人達およびその候補者。。。実課題への取り組みにより高い研修効果を狙う、という意味では、ここ10年ほど色々な企業で、いわゆるアクションラーニングとして実施されてきました。ただこの場合は、全対象層のせいぜい10~30%という選抜層限定で実施されることがほとんどでした。

今回の｢R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ｣では、組織全体としての底上げ効果を狙うため、「うーん、この人たちは資質から言って、技術のスペシャリストのみとして活躍してもらった方が、会社への貢献としてベターだな」という人達を除いた、概ね50~70%程度の人たちを対象として想定しています。

②俎上に載せるR&Dテーマの規模感：　最低数人がフルタイムで取り組んでいる規模のR&Dテーマを対象。。。一人の研究者がパートタイム的に技術の可能性について試行的に取り組む、探索初期段階のテーマではなく、ある程度技術の出口としての製品・サービス・事業の姿が想定されているテーマ（。。。その姿が複数あったり、あいまいさを残していても構いません。）

③明らかに「巡航速度」のやり方でOK、というものではない現行テーマのほぼすべて：　「このテーマは今のやり方で頑張っていくのがベスト」ということが、あまりにも明確なテーマを対象とすると、検討に取り組む人たちが「自分たちの検討の貢献」が実感できず、意欲がわかないので、そうしたテーマは除くということです。

④5～6人で1チームを構成：　様々なスキルや経験を持った人たちのチームで取り組むことで、相互刺激や学びあいが期待できます。その際、チームメンバーの中に当該R&Dテーマの担当者が入っていても構いませんが、そうでない人たちが必ず入ることで、現状計画・戦略への遠慮から「ネバならない—–大本営発表」的な、“Justification/よいしょ！”的な検討結果に陥ることを未然に防ぐことができます。また、R&D部門の人達のみならず、営業・マーケティング・製造・知財といった他機能の人達との混成チームが組めれば、なお望ましいと思います。

⑤ブラッシュアップに向けた提言の作成：　ディシジョンマネジメントその他のアプローチを活用して、【A.ビジネスアナリシスとそれに基づく戦略構想構築という「未来マーケティング」】と、【B.その戦略構想を念頭に置いたフレーミング、複数の戦略代替案設定、定量的リスクリターンにもとづく洞察の抽出という「進路決定フレーム」】に実際に取り組みます。

⑥検討結果を、取り上げたテーマの担当チームやその上のレベルのマネジメントに発表し、フィードバックを得る：　これにより、育成対象者たちの「統合型スキル」のレベルアップを図り、同時に副産物として、担当チームや上のレベルのマネジメントにとっての、取り上げたテーマのブラッシュアップに向けたヒントの獲得も期待できます。

少し長くなってきたので、続きは次回のブログ記事に書き継いで行きます。

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