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組織のイノベーション・スキル底上げに向けた、「統合型人財」育成（続き）。。。「R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ」の勧め

カテゴリー: イノベーション・マネジメント 2010 年 8 月 28 日 コメント(0)

前回のブログ記事で、「統合型人財」育成のための「R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ」の提案を行いましたが、今回の（続き）記事では、この「R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ」と、私の通常の（イノベーションマネジメントでの）ディシジョンラボとの違いについて、念のため補足解説をしたいと思います。主たる違いは以下の3点です。

○組織スキル底上げを狙うのが主目的なため、対象が選抜エリート層限定でなく、R&Dプロジェクトリーダー/サブリーダー層の半数以上というマジョリティの人達であること

○実際に動いているテーマの見直し・ブラッシュアップなので、全く新しいテーマを探す手間と時間が必要ない分、ぐっと負荷と期間が軽減されること

○「社長（CEO）やCTOといったトップ層を唸らせる新規提案」を目指すことで選抜層を鍛え上げる、という主旨ではないため、報告対象は、研究所長、せいぜい執行役員レベルであること。。。実際に走っているR&Dテーマを題材として「統合型人財」としてのスキル修得を主目的として実施し、ブラッシュアップ作業で出てくる洞察や提案は副産物、という位置づけなためです。

ただし報告対象者は、質疑応答や助言を通じて「統合型人財」を育成するのが役割ですから、技術のスペシャリストとしての「たたき上げ」だけでその地位を得た、という人物ではなく、経験と実績と素養を通じて、自他ともに認めるビジネスマインド・ハート・コミットメント（頭と心と志）をもった人物である必要があります。

こうした利点と特徴を持った「R&Dテーマブラッシュアップ・ワークショップ」をどんどん実施して行けば、そこでビジネスマインド・ハート・コミットメントを強化した人たちが多人数となりマジョリティとなる状況が生まれます。そしてその土台のもとに、これまで私がお手伝いしてきた｢選抜エリート層を鍛え上げる｣ディシジョンラボが行われれば、より一層大きな効果が期待できると思います。

さらに言えば、こうした背景が確立されて行けば、（先日のブログ記事で触れた）ユニリーバが取り組んだという「5000テーマ⇒700テーマへ」的な思い切った選択と集中も、ミニマムなリスクと高い質で、かつ関係者の高い納得感の下で実現できるのではないかと期待するものです。

それともう一点付け加えると、今回提案した「統合型人財育成」の重要性は、とくに日本企業において重要だという認識を持っています。なぜなら、技術でも製造でも、さらには営業ですら、日本企業のスタッフには、「事業全体で捉え、その上で儲けるためのやり方を考え抜き実行する」という発想がもともと弱く、従って「統合型人財」に必要な発想やスキルを自ら自然のうちに身につける、という精神習慣が少ないと感じるからです。

かく言う私自身も元々そうだったのですが、アメリカの大学院で学び、アメリカの企業で働く中での学生仲間、仕事仲間、クライアント企業の人達とのやり取りで、さらには日常生活の様々なシーンを通じて、このことを何度も痛感しました。

彼らは、口で美しいことを言っていても、その底には「どうやったらもっと儲けられるか」がほとんど無意識な前提として思考が働いている、と感じることが多々ありました。またこのことがあまりに自然であるがゆえに、表面上口にする美しいことに決して嘘があるわけでもなく、「美しいこと」が「儲けること」と何の矛盾もなく成立しているのです。

幼少の頃からの教育課程やその後のマスコミの論調などに接する中、【「美しい理想」と「いっぱい儲けること」は矛盾することなんだ】ということが刷り込まれていがちな日本とは大きな違いです。だからこそ、日本企業の人達にとってこそ、この「統合型人財育成」による組織スキル底上げへの取り組みが、より重要だと思うのです。

P.S. 　なお、この「統合型人財育成」をイノベーション・マネジメントに限定せず、テーマブラッシュアップの対象を、「R&Dテーマ」から「事業」に拡大して実施した方が、伊藤先生の発想には近くなります。実際そういった「事業ブラッシュアップ・ワークショップ」もお勧めなのですが、このブログ記事では、ひとまずイノベーションに絞ってR&Dテーマを想定した提案としておきます。

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