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「過剰品質問題」ないし、より普遍的に「サラリーマンネオ・シンドローム」

カテゴリー: エッセイ・論説 2013 年 1 月 30 日 コメント(0)

まず、少し前の日経新聞に載った「シャープ混迷3　鴻海マジック」という記事の抜粋です。曰く：

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・・・7月、堺ディスプレイプロダクト（SDP=旧シャープ堺工場、堺市）に出資した鴻海（ホンハイ）精密工業が送り込んだ男は・・・

・・・鴻海チームが乗り込んでから3カ月。SDPの7～9月期の税引き前利益は黒字に転じた。12年3月期にシャープが計上した大赤字の「主犯」とされた工場が、にわかに息を吹き返したのだ。鴻海はどんな魔法を使ったのか。

SDPと取引のある部材メーカーの幹部が種明かしをする。
「歩留りを上げ、販路を広げた。それだけのことです。」
片道切符でSDPに移った社長の広部俊彦（56）ら元シャープの人間には「絶対に生き残ってやる」という意地があった。
技術陣はパネルの原価構造を根本から見直し、歩留りを100%近くに引き上げた。鴻海董事長の郭台銘（62）は日本からの製造受託に明るい右腕の林忠正を週1回のペースで日本に送り、広部をサポートさせた。・・・

・・・「高機能なら売れる」。技術への過信から売れないパネルを作り続けたシャープ。・・・鴻海が正常な形に戻したとたん、堺の赤字はぴたりと止まった。
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これを読んで、皆さん、どう思いますか？。。。「まっとうなことを真っ当にやれない日本企業」の例としてシャープを引き合いに出した記事、という感じですが、私は、半分「そうなんだろうな。。。」と思いつつ、半分「これって本当？！」という疑問というか違和感も感じました。

とくに引っかかったのは「元シャープの人間・・・意地があった・・・歩留りを100%近くに引き上げた」という部分です。「パネルの原価構造を根本から見直し」と言いますが、「絶対に生き残ってやる」という意地だけで、3カ月足らずで本当にそんなことができるのでしょうか？。。。もしできるのなら、「大赤字で鴻海に売却される前にやっとけよ！」と思わず言いたくなりますよね。

この疑問を、ディシジョンラボでお手伝いしている、あるメーカー（A社としておきます）の方々にぶつけたところ、「なるほどね」という答えというか解釈—–同じくメーカーといっても業界が違うので、あくまで、その方々の推定ですが—–をもらいました。具体的には「歩留り100%」のもとになっている、そもそもの「品質基準」を見直したんじゃないか、という推論です。

シャープほどの会社、とくにアクオスの品質レベルに誇りとこだわりを持つ企業だと、相当に高い品質基準を設定していたと考えられるが、鴻海の技術陣とのやり取りで、品質基準の中には「そこまでのレベルを顧客は求めていない/そこまでの違いを顧客は見分けられない/気にしない」という部分があったのではないか？

そうした過剰品質を取り払うことで、それまで不適格品とされていたもののうち、かなりの部分が適格品と見なすことができるようになり、それによって短期間での歩留り向上を成し遂げたのではないか、という推論です。。。。もちろん鴻海には、日本企業の知らない歩留り向上のスキルや秘策があったという可能性もありますが、この方々の推論も、十分ありうる話ではないかと思うわけです。

A社の方々が続けておっしゃるには、「こうした過剰品質の問題は、シャープの中の人たちも、実は、鴻海が来る前から気付いていたんじゃないでしょうか。というのも、うちにも似たような問題があるんですよ。」

それに対する私の質問：「だったら、気づいたらその時点で声を上げて、すぐ直せばいいんじゃないですか？！」

A社の方々：「確かにそうなんですよね。でも実は、それほど簡単じゃないんですよ。というのは、品質管理部門はかなり大きな権限を持っていて、そこから『もし万が一のことがあったら誰が責任を取るんだ。お前がとるのか！？』と迫られると、それ以上は担当者や担当部門レベルでは、なかなか言えないんですよ。。。」

私：「そういう高度な判断をするのがトップマネジメントですよね。トップにこうした課題なり問題を提示して、それこそディシジョンマネジメント的な部門横断チームで具体的検討をし、トップ層に判断・決断してもらえばいいんじゃないですか？」

A社の方々：「正論はそうですし、我々もその通りだと思うんですが、課題提起すること自体に勇気がいりますし、トップ層といっても、こういう難しい問題には巻き込まれたくない、という人が大半でして。。。要は、上も下もサラリーマンってことですかね。。。」
（やり取りの言葉は、内容を読者の皆さんに端的に理解して頂くために、多少脚色しましたが、本質的にはここに書いたことの、ほぼその通りのやり取りでした。）

ここまで述べてきたことから、幾つかの意味合いが読み取れると思います。

１．「過剰品質」というのは、要は顧客をよく見ていないということ。「高機能なら売れる」とか「うちの技術は#1だ」といった独りよがりが日本企業の負けの原因だ、という、最近よく耳にする論調と同じですが、それは確かに言えると思います。

私の友人で、現場の生産性向上とかコスト削減、品質向上や品質基準の見直しに関するコンサルティングをやっている人からも、実に嘆かわしい、日本企業の、そういう実態や問題をつい最近も聞きました。その方曰く「みんなサムソンがすごい！って言ってるけど、そうじゃない。日本企業があまりにも顧客の求めるものを見ていない、ダメなだけ、の結果だ！」と。

２．　かつての「品質は良くすればするほど顧客が喜び、市場は拡大し、シェアも拡大する」ということが通じた時代の「勝利の方程式」が、「過剰品質・スペックは単なるコスト高で、それに伴う高価格で顧客の支持を失うことも相まって、決定的な収益悪化の原因」というように、時代環境が変化しても、それに合わせた事業戦略やオペレーションのやり方に変革できない、症候群、という見方もできます。

「明治・大正時代に作られた法律で、既に時代に合わなくなってるのに—–というか、役人の、万万が一のことを考えた保身主義によって—–そのまま放っておかれている法律がいっぱいある。それによって、企業や個人の活動がゆがめられている、不便を生じさせられている。役人・官僚の何としょうもないことか！」という話がよくありますが、「しょうもないこと！」は何もお役人・官僚の専売特許ではない、ということです。胸に手を当てて、我が身・我が社のことを見直してみましょう！

３．「（悪い意味での）サラリーマン根性」というのは、要は”It’s up to me!”マインドに欠ける、ということです。「人生ただ一回」、「自分のやっていることを、親として子供に誇りを持って語れるか」、「一サラリーマンとしてでなく一人の人間として、今やっていることは社会正義にのっとっているか」。。。少し大袈裟にいえば、矜持とか、（良い意味での）プライドの問題です。

私は、ディシジョンマネジメントの研修の冒頭で必ず”It’s up to me!”マインドに触れることにしているのですが、それは、こうした矜持をもって物事に取り組んでほしい、そうじゃないと事業もプロジェクトもうまく行かないし、第一、楽しく誇りある人生が生きられないですよね！、という思いを込めてのものです。

４．以上の１．２．３．がもとで、非常に本質的な課題への取組みがされず、結果としてじりじりと収益が悪化し、挙句の果ては、他社の傘下に入ったりファンドが送り込んだ新しい経営者になって、いわゆるガバナンスが変わったとたんに、こうした「非常に本質的な課題だが、取り組みの具体策ややり方自体は、実はそれほど難しくない」ことへの着手が急激に進み、業績がV字回復する、ということになってしまう。

したがって、技術や製品力に本質的な強みを持ちながら、今現在収益悪化で苦しんでいる日本企業は、こうした「しょうもないこと」が少ない企業や、ファンドから送られてくる落下傘経営者にとっては「おいしい」対象になる。これって、本当に残念至極のことですよね！

・・・というようなことをA社の方々とお話しし、この観点から、今回その方々が戦略策定に取り組んでいるテーマについても、きちんとした問題提起や提言をしていきましょうね！、と改めて確認を行いました。

A社の方々との話はここまでなのですが、それに触発され、この「しょうもないこと！」は、品質基準の問題のみならず他にもいろいろあるのではないか、という問題意識を持つに至りました。そこでその後、さまざまな企業の方々と、この「しょうもないこと！」あるいは「うちの会社のここがヘン！」について意見交換をしたところ、多くの企業に共通するものが、いろいろと出てきました。

たとえば。。。私とのやり取りなので、必然的に戦略策定や意思決定、議論の仕方に関するものが多く出たのですが。。。（言葉自体は、読者の皆さんにvivid感を持っていただくために、少し脚色してあります。）

〇企画スタッフ：「毎年毎年、膨大な労力をかけて中期経営計画や予算を作るけど、やってて空しいと思うことがある。上から『これだけの売り上げ・収益目標』ってのが降ってきて、それに合わせて数字をなめたり、『いやそれは無理です⇔何としてでもやれ！』の押し問答をやって、ようやく作業が終了するんだけど、年度の最初の月から、すでに未達・見直しってことがしょっちゅう。しょせん数字は、様々な外部要因で大きく振れる性質を持ったモノなんだから、全体数字は大まかに合意して、事業戦略の中身の重要な部分に関する具体策、つまり大きな事業チャンスや大きな問題についての突っ込んだ検討に、もっともっと時間を使った方が、ずっと良いと思うんだよね。。。」

〇企画スタッフ：「役員会の資料を作るのはいいが、当該事案に完全に素人で、従って意思決定や議論の内容にほとんど寄与できないこと明白＆貢献する気がどこまであるか不明な役員たちが結構多い。だけどその人たちにも、というか、その人たちだからゆえに、役員会に先だって事前説明を長々としなくてはいけない。そのために長い残業を強いられ、睡眠時間を削られ、家族にもしわ寄せがいく。。。俺の人生って、何でこんなことに費やされるんだろう！？。。。」

〇事業部門マネジャー：「その企画スタッフからの要請、というか命令で、しょうもない背景説明資料を山ほど作らされる、こっちの身にもなってくれ！　事業の本質的なことに使うべき、使いたい時間を圧迫しないでくれよ！。。。」

〇新規事業企画マネジャー：「せっかく画期的な新規事業提言をしても『これ、なかなかいいじゃないか。。。私としてはいいんじゃないかと思うよ。だけど、こういう画期的な提案は、うちじゃあなかなか難しいんだよね。１～２年内に売り上げと利益がぱっと出ないと、すぐに社内で反対とか批判勢力が出てくるんだよね。。。』で、専務の発言が終わっちゃう。『あなた、専務取締役でしょう！？ 現役引退しちゃって気楽に余生を過ごしてる、おじいちゃんじゃないんだからさあ。。。そういう雑音を抑え込んで、強力にサポートしたりリードしたり、そしてその前にまず決断するのが専務でしょうが！』って、思わず言っちゃいたくなるよね。。。」

etc.etc…

。。。これを書きつつ思い出したTV番組があります。NHKで夜の11時ごろから放送していた「サラリーマンネオ」という番組です。日本の企業社会でありがちな問題や場面を面白おかしく取り上げていて、とくに現役サラリーマンの人たちには、ブラックジョークとして非常に面白く、よくできた番組です。
（たしかシリーズ4か5まで放映されていて、今は次のシリーズ前のお休み期間中かと思います。ひょっとしたら終わってしまったのかもしれませんが。。。）

この番組にヒントを得てのアイデアなのですが、「自社版しょうもないこと」/「うちの会社のここがヘン！」リストを作ってみては如何でしょうか？ 過剰品質問題など大きな話から、会議の仕方のしょうもなさまで、大小織り交ぜたリストを作り、それらをコント仕立ての寸劇にして—–なんなら劇団員の人たちを雇って—–、実写版を作ってみる。場合によっては—–社員の忘年会の余興として？—–その場での実演もいいかもしれません。

そして年に1回とか2回、こういうものを作って全社員に見せる＆それに基づいて改善に向けた議論をすることで、しょうもないことが激減し、普通なことを真っ当にやるようになることで、収益改善効果抜群ではないかと考えた次第です。

日本企業の、トップも含めた「民度」の高さ—–大人の冗談が通じるので、寸劇を見て激怒する・目くじらを立てるという大人げない人は多分いないだろう状況—–をふまえると、こうした寸劇形式で問題点を指摘されると、苦笑いしつつも、比較的冷静に問題を理解してもらえると思うのですが、如何でしょうか？

以上—–最後の方は少し調子に乗って筆が滑りすぎましたが—–、今回のブログで言いたかったことを要約すると、
【ちゃんと考え・行動すること（=顧客へのValue Propositionをきちんと押さえ、時代に合わなくなった組織の惰性的慣行を勇気を持って打破する）、即ち、普通のこと（=本質的正論）を真っ当ににやるだけで、収益改善効果は極めて大きいのでは！】
という問題提起です。

これだけ役に立つのですから—–と思いますので—–、私としては、「うちの会社のここがヘン！」リストの作成と、それらの打破・改善をお手伝いすることはやぶさかでないと思っています。

「やぶさかでない」などと少し偉そうに言ったのは。。。
ディシジョンマネジメント（DM）では、そこから先の「そもそもどれが真っ当なことか自体が明白でも簡単でもない、リスクと不確実性、また様々な選択肢の可能性がある中で、複数の価値判断尺度を踏まえての、困難な意思決定が求められる」課題への取り組みが、本来的ミッションと思っているからです。

しかし現実に、それ以前の「しょうもないことの激減/うちの会社のここがヘン！の撲滅」が、まず効き目が大きいなら、喜んでお手伝いましょう、というスタンスです。
（DMの基本的思考体系や「その心」、また具体的な—–とくに定性面での—–ツールは、この領域でもかなりの部分、大きく貢献できると思うので。）

P.S.　今日のブログは、かなり筆が滑って「過激」＆「エラそう」気味になってしまいました。
ゴメンなさい！(^_^;)

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