【未来の可能性を最大化する】ディシジョンマインド社は研修やセミナーを通してみなさんの経営戦略に必要な意思決定力の向上を支援する会社です

随分久しぶりのブログ更新になりますが、今回は、衆知の結集と増大について問題提起をしたいと思います。

年初なので、少し大上段に振りかぶった言い方をすると、私はディシジョンマネジメント（DM）を提唱することで、日本企業・組織の意思決定力向上、それを通じた顧客・社会への提供価値の増大、そこで働く人たちの幸せ度向上に寄与できればと願って、この活動を行っています。そのなかで最近特に感じるのは、DMの最大の特長は、DM活用に携わる人たちの衆知の結集、相互刺激による衆知の増大にあるのではないかということです。

人はそれぞれ、背景にある経験、スキル、性格が違いますし、また哲学的な意味での価値観も違います。しかしそれらの違いを乗り越え、逆に違いがある同士が集まることで、一人一人の力の単なる合算よりも格段に大きい、「掛け算」ないし「べき乗」レベルの力を発揮すること、つまり衆知の結集・増大が人間組織や企業の力として現れるのだと思います。そもそも人類は、この衆知の結集・増大能力によって、ここまで発展してきたのだとも思います。

しかしながら、今の時代こそ、この衆知結集・増大力を更に発揮すべき状況にあります。一昔前は、「一人の知恵と大勢の汗」の時代、つまり「汗=決められた方向性・やり方の中で一生懸命頑張ること」の生産性が勝負を分ける時代でした。それが今は、「大勢の知恵が必要とされる」時代、つまり「知的活動」の生産性が勝負を分ける時代になっています。

事業環境変化や技術進展の加速化、多様性の増大の中で、もはや「超天才」一人の知恵と判断には頼れません。なぜなら天才と言えども、一人一日最大24時間の経験しか人生を生きられないなかでは、「超天才経営者」待望論は、非現実的かつ絵空事だからです。また、もし仮にそのような天才がいたとしても、その人物が、部下や仲間一人一人の良いところを紡ぎ合わせ、「自分も含めた有機的な集合脳」を作ることができれば、その知恵と判断はさらにレベルアップするはずです。この「有機的集合脳」による勝負の時代、という認識に立てば、如何に「衆知」を結集・増大させるか、一言でいうと「衆知錬成」（＝衆知を練りあげ、鍛え上げて、さらなる高みに到達させる活動）が鍵、ということになります。

DMの方法論・思考体系は、自立した個人が、不確実性のもとでの意思決定に”It’s up to me!”精神で取り組むことを出発点として、そうした自立した複数の個からなるチームが”It’s up to us!”精神で協働することで、より大きな価値を創造するのをサポートするものです。そのため、私のエデュサルティング/ディシジョンラボ（Edusulting=Education+Consulting/Decision Laboratory)の活動の中でも、衆知錬成を如何にサポートするかが重要テーマになってきます。ところが残念なことにこうした活動を通じて、衆知錬成の初期段階の衆知結集どころか、「衆知雲散のメカニズム」ともいうべき状況が、日本の企業・組織に存在しているのを見聞きする機会が実に多いのです。

つまりは、衆知「錬成」が必要な時代に、何故か衆知「雲散」のメカニズムが存在・蔓延しているということです。衆知雲散メカニズムは、私の見るところ、「弱い個」病、「衆知破壊」病、「意味不明」病、「噛み合わない」病という4つのレベルから成り立っています。一つ一つ順に見ていきましょう。

 

〇レベル1：「弱い個」病

「弱い個」の典型的発言として、次のようなものが見られます。

◇「被害者意識」症候群：“こんな私に誰がした”と、今の困難な状況を人のせいにして、自ら立ち向かおうとしない姿勢

◇「真面目だが真剣ではない」症候群：例えば、以下、以前SNSで見かけた、ソフトウェア・パッケージの納入企業経営者の立場の方からの書き込みですが。。。

-このソフトウェア・パッケージ納入企業に対し、“見積もり詳細に不備がありましたので、再度提出してください”と指示をする発注側企業担当者

-些末な情報の不備を指摘し、仕事をした気になっている

-再度の見積書詳細作成とやり直しのやり取りで、4週間着手が遅れる

-詳細不備によるデメリットが極く小さいにもかかわらず、このやりとりで発注者側が費やした人件費・経費が推定100万円以上、

-成果があったとしても、せいぜい数万円の値引きを勝ち取るだけ

-このソフトを使ったアクションへの着手が遅れることで、競合に先んじられるリスクを平気で負っている

-担当者は「自分は自分の仕事をきちんとこなす。他のことは知ったこっちゃない。。。」という意識（か無意識）

。。。以上、SNSで見かけた、納入事業者の立場からの書き込みですが、もし本当だとしたら、ここに描かれた発注担当者は、典型的な「真面目だが真剣ではない」症候群といえるでしょう。「自分は、マニュアル通り、上司の指示通りに動いていればいい」とだけ考え、何故そもそもそういうやり方に決められているのか、何故そういう指示になったかの背景や理由・目的を自発的に考えようとしない、という病。本来は、どうしてそうなっているかについての本質・根源を自分ごととして考え、納得し、時にはそれらに照らして「今回は、マニュアル通り、上司の指示通りでないやり方の方が良いのではないか」という問題意識を持って、調べたり、考えたり、アクションしたりする主体性を持った「真剣な強い個」が求められているのです。

◇「全能の神」症候群：“わが社は2年で売り上げを倍にし、利益を3倍にする！”：本人は決めた気になっていますが、願望を述べただけです。具体的にどんな種類と量の経営資源を使ってどんなアクションをするかを明確にしなければ、決めた（=意思決定した）ことにはなりません。「願望を口にすれば即実現」というのは全能の神のみなのですから、神ならぬ身の人間としては、もっともっと深くかつ具体的に考えるべきなのです。

まずは、こうした「弱い個」病の症候群から脱却し、衆知結集に値する、個々の「個」をしっかり磨く必要があります。

 

〇レベル2：「衆知破壊」病

「衆知破壊」病の典型的発言として。。。

◇「ガバナンス違反」症候群：数年前某社で起こったとされる、“利益目標は必達だ。あと3日で120億円の利益を作れなければ、どうなるかわかってるだろうな?!”という恫喝。ここまで極端でなくとも、実際にこれに類するパワハラ、モラハラ的な発言が、組織の大小や業種にかかわらず頻発しているようです。

◇「アイデアキラー/当事者意識欠如/責任放棄」症候群：“それはいいアイデアだが、いったい誰がやるのか？”　“心意気はいいけど、失敗したら君は責任を取れるのかね？”

⇒ほとんどの企業の社是や理念、行動指針に立派に書かれた「進取の精神」にもとる発言です。ポジションが上になったことで、下の人達が反論してこないことをいいことに、緊張感に欠けた、責任回避の発言で、部下のやる気をそぐ上司・役員がいます。結果として、組織の個々人の持っている衆知を、活用できないどころか、破壊しているのです。

まずは、こうした衆知を破壊する「恫喝-平伏」「難癖付け」の言動を撃滅・根絶する必要があります。。。サラリーマン川柳的なもので自分をごまかしたり憂さ晴らしをしている場合ではないのです。

 

〇レベル3：「意味不明」病

典型的発言として次のようなものが見られます。

◇「解釈困難」症候群：“確かにこの市場に発展性のあることはわかるんだが、実際やってみて儲かるかどうか。。。事業は、結局は、人なんだよね。。。”という言葉を残して立ち去って行く上司

⇒色々なニュアンスや内容が読み取りうるのですが、その解釈に部下は何時間も時間を費やすことになります。大いなる時間と労力・経費の無駄です。

◇「具体性欠如」症候群。。。典型的には、部下からの提言に対する上司や役員からの「簡単お気楽4点コメント」というのがあります。：“夢がない”“地に足がついてない”“顧客が見えない”“わが社ならでは、という競合優位性が見えない”

⇒言っていること自体は、間違いではないかもしれないのですが、もう少し具体的に語ってもらわないと、“どうも気に入らないらしい”ということ以上のことがわからず、助言としては何の役にもたちません。上司の発言として付加価値がない、つまりは高い給料分の仕事をしていないことになります。

まずは、こうした「意味不明発言」を、明確化、具体化して行く必要があります。

 

〇レベル4：「積みあがらない/噛み合わない」病

典型的発言集。。。少し前になりますが、非常にわかりやすい例なので、2015年6月~7月に世論が沸騰した、新国立競技場建設問題での「ザハ・ハディド氏案で行くか、新たなデザインを募集すべきか」についての議論の例をあげてみます。（「←」：ザハ案反対派、「→」：ザハ案推進派）：

←ザハ・ハディド氏のデザインは、その構造上、建設費用があまりに高額となる。貴重な税金をそこまで投入すべきではない！

巨大なアーチ構造など、建設自体が極めて難しいデザインだが、実現できたなら我々の大きな誇りとなる。もともと、そういう「夢」を軸に選んだ案なのだから、ザハ案でこのまま行くべし！→

←世界に誇れるスタジアムを建てようという一時の興奮に煽られ、その後、長きにわたって負の遺産になる恐れがある！

コスト増の原因はデザインではなく、建設コストの上昇、限定的で競争の無い調達方式による建設業者の指名、設計チームと建設業者との協働に制限があったため等であり、デザイン変更によるコスト削減は限定的！→

←大成建設と竹中工務店は建設費が3000億円になると報告しており、JSC（日本スポーツ振興センター）が出した2100億円より、さらに建設費が増える可能性がある

そんなことを言ったって、計画を見直すと、2019年9月に開催されるラグビーW杯に間に合わなくなってしまうじゃないか！→

←完成時期が遅れるというが、ザハ案の巨大なアーチを設計から省けば工期は半分になる！

そもそも、IOC（国際オリンピック委員会）との国際公約がある以上、現行案で進めるべきである！→

デザイン変更をすると、ザハ氏から訴えられる恐れも出てくる！→

←だいたい、ザハ案をベースとした計画の中で、JSCは開催イベントによる収入として、年間48日~57日を見込んでいるが、収容人数8万人を動員できるイベントが、年間、いったい何日あるのか甚だ疑問

予算がかかりすぎっていうけど、もともとの予算（1000億円程度を想定）をオーバーしてる金額は、国民一人あたりにしたら、せいぜい2000円程度の話。そもそもオリンピック・パラリンピックという世紀のお祭りで国民全体を盛り上げ、経済活性化も狙うっていう主旨だったんだから、けち臭い議論はいい加減にやめろ！→　。。。。。。。。。

 

これらの発言や論点は、衆知破壊病でも意味不明病でもなく、一つ一つの論点は明確ではあります。しかし、相手の主張を叩き潰すための攻撃を繰り出すだけの、こうしたディベートの議論をしていても、ここから建設的にどう進めて行くかが見えてこず、解決案にどうたどり着けるかの展望が開けてきません。こうした積みあがらない、噛み合わない状況から、論点を的確に整理し、衆知をきちんと集め練り上げて行くための方策・方法論が必要です。まさにそれがDMであり、想定している活用場面です。

 

 

 

以上の4つのレベル—「弱い個」病、「衆知破壊」病、「意味不明」病、「噛み合わない」病—からなる「衆知雲散」のメカニズムをどう克服し、如何に「衆知錬成」に持っていくかが、今まさに求められています。いわゆる「リーダーシップ論」や「組織マネジメント論」は、レベル2の「衆知破壊」病とレベル3の「意味不明」病、それとレベル1の「弱い個」病の一部に効くと思われます。それに対してDMは、レベル4の「噛み合わない」病の克服に大いに寄与し、またレベル1の「弱い個」病からの脱却を目指すものです。

近年の私のエデュサルティング/ディシジョンラボで実感したり見聞きするのは、せっかくDMで「弱い個」病と「噛み合わない」病克服の処方箋を出し、実際にお手伝いしても、間にははさまるレベル2、3の「衆知破壊」病と「意味不明」病によって、処方箋の効果がなかなか出にくい、ということです。一方、そうは言いながら、DM活用を持続的に行っていくと、次第次第に「衆知破壊」病と「意味不明」病が薄まって行くことです。したがって、DM活用を組織・企業として持続的に行っていくことで、衆知雲散メカニズムを解消し、衆知錬成の組織・企業に生まれ変わらせる・進化させることができるのではないか、という思いを強くしています。

ということで、今年の一つの目標として、この考えを発展させて、ディシジョンマネジメント（DM）を衆知錬成の観点から語るような内容をまとめ、できれば書籍として上梓したいと思っています。内容としては、次のようなものになるかと想像しています。：

☆「衆知雲散の4レベル」を「衆知錬成の4ステップ」へ！

〇ステップ1：「独力・力強化」⇒まず個を磨こう！

〇ステップ2：「衆知活性化」⇒人として、ちゃんとしよう！

〇ステップ3：「衆知実体化」⇒明確に、具体的に語ろう！

〇ステップ4：「衆知構造化」⇒紡ぎ合わせて、有機的(=付加価値のあるつながり合い/連動性をもった)集合脳を目指そう！

 

 

さて、ここでブログ読者の皆さんへのお願いです。上記の4つのレベルの病—「弱い個」病、「衆知破壊」病、「意味不明」病、「噛み合わない」病—について、典型的発言集として、それぞれ幾つかを紹介しましたが、こうした“「衆知雲散メカニズム」あるある”的な発言例を、書籍の中ではより充実させて、読みやすく面白いものにできればと思っています。ついては、この主旨をご理解の上、とりわけ「衆知破壊」病と「意味不明」病についての“あるある”発言例を、メールで私まで（decision-m@mvc.biglobe.ne.jp)お寄せいただけないでしょうか？

私としては、そうした、皆さんから寄せられた“あるある”発言集に対して、DMがどのように克服に役立つかを検証したり新たに考えたりすることで、書籍の内容を充実させ、ひいてはDMの方法論・思考体系自体を、より充実したものにレベルアップして行きたいと願っています。

皆さんお忙しい中たいへん恐縮ですが、何卒よろしくお願いします！

 

Ｐ．Ｓ．ちなみに、“あるある”発言集は、「サラリーマン川柳」的なものになるかもしれません。本来私のスタンスは、「サラリーマン川柳的なもので自分をごまかしてる場合じゃない。そんな暇があったら、自ら何らかの行動を起こすべし！」というものです。しかし今回は、そうした「サラリーマン川柳」的なものを如何に打破するかを提言するための「前振り」として使うためなので、それでもかまわないと考えています。以上、いつもの「しつこい、念のための説明・言い訳」です！