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企業トップ層の「意思決定リテラシー向上」と「現代版陶片追放」を！

カテゴリー: エッセイ・論説 2019 年 3 月 30 日 コメント(0)

今回のブログでは少し過激なアイデアをお話しますので、そのつもりでお読み下さい。

最近の経営のキーワードとして語られるものとして「働き方改革」「ダイバーシティ」「ガバナンス」「SDGs」など様々なものがあります。

どれも経営の重要な切り口ではあるのですが、各企業の取り組み方を見ていて「なんだかなぁ…」感を覚えることがあります。
多くの企業で、こうした課題への取り組みに、トップ層の「頭」と「心」の関与が希薄に感じられるのです。

例えば「働き方改革」というと、トップは旗振りをしてスローガンを叫ぶだけで、具体案はミドル以下が作り、トップ層はそれにコメントをして案件決裁をするだけ。

当然のことながら、生産性向上に向けたトップ層自らの働き方には踏み込むことはできず、ミドル以下の人達のAIを活用した業務の進め方やリモートワーク、業務内容の若干の見直し等にとどまります。
多くのミドルや若手の無駄仕事の原因が、トップ層のあまり深く考えない中での指示や思い付きのコメントであったりするにもかかわらず、です。

そんな問題意識を持つ中、先日、ある企業のディシジョンラボ卒業生の方（仮にAさんとしておきます）と久しぶりにお会いしてDDDをしたとき、「評論家ヒラメ」という言葉が出てきて盛り上がりました。
（※DDD＝Drink, Dinner & Discussionの略で、意見交換の飲み会の意味です。私の造語で気に入って使っていますが、皆さんもよかったら使ってみてください。）

ここから論がだいぶ過激になって行きますが、ご容赦を願って話を続けます。

Aさん曰く、大企業のトップ層には、当事者として何か思い切った提案をしたり実行するのではなく、他の人の案や取り組みを一見賢げに批評・評論するだけで、自らリスクを取って取り組むことを避け、失点が出ないようにすることで出世してきた人の割合が高い。

加えて、この種の人達は、どういった発言をすると上層部に受けが良いかを熱心に探り、そうした言動により出世階段を上ることを目指す連中が多い。その中の勝利者がトップ層に到達する。

他の人の評論をし、上司の顔色をうかがうことに長けている。ということで「評論家ヒラメ」と名づけたわけです。 （ちなみに「ヒラメ」というのは、魚のヒラメが両目とも上向きについていることから、上司の顔色ばかり見ている社員を揶揄する表現です。）

当然、「評論家ヒラメ」だけでは会社はつぶれてしまうので、実際の企業の業績は、「評論家ヒラメ」ではない大半の人達、つまり当事者意識をもって仕事に取り組む「“It’s up to us!” Pork」のミドルの人達で支えられているわけです。

（※ここで “It’s up to us!” Pork の “It’s up to us!” というのは、「この困難な状況にどう立ち向かっていくかは、全て自分たち次第だ」という気概と当事者意識を持ち、取り組みにコミットする人達を指します。そのコミットという言葉の「実行を神に誓う」という強いニュアンスを表現するのに、アメリカ人が使う、ベーコンエッグのブラックジョークというのがあります。ベーコンを作るのには、ブタさん（Pork）とニワトリさん（Chicken）の協力が必要だが、両者の協力度合いには大きな差がある。つまり命を差し出すPorkは非常に強い協力度合いと覚悟がある、ということで、コミットという言葉のニュアンスの強さを表現します。
“It’s up to us!” Pork のPorkは、このブラックジョークからとったもので、強い当事者意識を持った人たちを指します。）

つまり、「“It’s up to us!” Pork」（IUUP）が会社を支えつつも、その人達のほとんどは上層部に到達せず、その人達の貢献を利用して、「評論家ヒラメ」たちが要領よく「おいしい目を見る」という構図です。

当日のDDDの直前に、Aさんも私も、それぞれの仕事において「評論家ヒラメ」的な人達の言動に接し悲憤慷慨していたことから、話が少し盛り上がりすぎたきらいはありますが、観察の視点として、大きく違ってはいないと思っています。

私は常々、「衆知雲散から衆知錬成へ」と提唱しており、衆知雲散の4レベルとして、

・「弱い個」病
・「衆知破壊」病
・「意味不明」病
・「積み上がらない」病

ということを言ってきました。

そして、これらの克服には、次の4ステップ、

・「独力・力強化」
・「衆知活性化」
・「衆知実体化」
・「衆知構造化」

が必要で、そこにディシジョンマネジメントを活用した「意思決定リテラシー」の向上が有効であると主張してきました。
（以前アップしたブログ記事「衆知雲散から脱却し、衆知錬成の意思決定へ！」をご参照ください 。）

しかし、先日のAさんとのDDDでの会話を通じて、「意思決定リテラシーの向上」だけでは不十分ではないか、それへの取り組みと並行して、「評論家ヒラメ」たちを何とかする必要があるのではないか、と思い至りました。

なぜなら、よく考えてみると、先の「衆知雲散の4レベル」のうち、レベル2とレベル3のかなりの部分が、実は「評論家ヒラメ」の発言なのではないかと思われるからです。

私が「意思決定リテラシーの向上」が衆知錬成の鍵と考える前提は、企業や組織の枢要な人達（つまり、各部署でのリーダーシップを発揮し、実質的な権限を持つ人達）は、トップ・ミドル・若手を問わず、基本的にIUUPの人達だということでした。

しかし、もしトップ層のかなりの部分が「評論家ヒラメ」というのが現実だったとしたら、主として人間の「頭」の部分に働きかける「意思決定リテラシーの向上」だけでは不十分な訳です。
その前に「心」への働きかけ、つまり「評論家ヒラメ」の排除ないし、そうした人達を「改心」させる必要がある、ということなのです。

そこでAさんとのDDDで出てきたアイデアが、「現代版陶片追放」です。「陶片追放（オストラキスモス）」というのは、ご存じのように、古代ギリシアのアテナイで、民衆が、僭主（独裁的支配者）になる可能性のある人物の名を陶片に書いて投票して追放した、という故事です。

古代ギリシアでは、陶片追放は次第に政争の具と化してしまって、結局は廃止されてしまったわけですが、現代の企業・組織でのIUUPの人達の民意を反映する仕組みの先行モデルとして、この考え方を活用してはどうか、というのが「現代版陶片追放」のアイデアです。

具体的には、先日のブログ記事　（「叱る」文化　vs 「ほめる」文化）で紹介した、社員同士の“ほめメッセージ”（「ありがとう！」や「いいね！」といった良い働きぶりへの賞讃や、助言に対する感謝の言葉）を表明するシステムをトップ層にまで広げることです。

この仕組みは、いわゆる「360°評価」の考えと似ていますが、それをトップも含めた全組織に広げます。
そうすると、「評論家ヒラメ」の人達には「ありがとう！」や「いいね！」といった “ほめメッセージ” は集まらず、IUUPの人達に集まることになり、これをトップ層も含めた全組織成員に公開することで、自然と「評論家ヒラメ」的な言動が少なくなるのではないか、という構想です。

これにより、「悪貨が良貨を駆逐する」ならぬ「良貨 （IUUP) が悪貨
（評論家ヒラメ） を駆逐する」組織や人の関わり合いを目指すのです。

もちろん、古代の「陶片追放」の蹉跌に学び、「ポピュリズム（人気取り）」や「揚げ足取り」に陥るのを防ぐ手立ても必要でしょう。 しかしそうした改善は、その気にさえなれば、既にある技術やシステムに少し手を加えることで十分可能ではないかという気がします。

以上、今時点では多分に妄想的構想かもしれませんが、トップ層の「心」に対する働きかけとして考えてみました。

それが出来れば、主として「頭」の部分に働きかける、ディシジョンマネジメントを活用した「意思決定リテラシー」向上の効果が格段に高まると考えています。

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