【未来の可能性を最大化する】ディシジョンマインド社は研修やセミナーを通してみなさんの経営戦略に必要な意思決定力の向上を支援する会社です

勇気とリスペクトと思いやりを持った「本気の突込み」で建設的なワークショップを実行すれば、大半の問題は解決できる!?!

カテゴリー: エッセイ・論説 2022 年 7 月 12 日 コメント(0)

以下、ある会社の役員会での、課長からの戦略提言プレゼンテーションに対する役員陣からのコメントです。
読者の皆さんはどんなことをお感じになるでしょうか？

（（ ）内は、戦略提言を行なった課長（波野氏）の心の声 / 受け止め方）

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・日本国内営業担当役員：画期的な技術の採用、現地開発・現地生産というアイデアと心意気は良いけど、失敗したら君は責任を取れるのか？

（⇒役員会で決めるべき事項に、一介の課長の自分が責任とれるのか、って、どういうことよ？その意思決定のための役員であり役員会じゃないの？！で、結局あなたはどうすべきというのか、それを言ってよ！全く、ミドルのやる気をそぐ人だよな。。。とは言い返せないけど。。。）

・生産担当常務：現下の経営環境下、生産部門はグローバルにコスト削減を進めている。その中で、大きな投資を伴う欧州現地生産を提案する君のセンスを疑うよ！

（⇒自分のセンスはどうでもいいけど、そもそも上席役員の一人として、投資額だけで云々する、あなたのセンスを疑うよ！これでも経営陣の一人なんだから。。。全く、こんな経営者のもとでモチベーションを保つのは、本当に疲れるよ。。。）
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私はディシジョンマネジメントの活用による「衆知錬成」による企業や組織の価値創造を提唱していますが、冒頭に掲げたのは、拙著「スタンフォードで学んだ最強の意思決定」の中で提示した、典型的な「衆知雲散」の「あるある」状況です。衆知を練り上げる（＝錬成）のではなく、雲散霧消させる状況です。

拙著の中で、衆知雲散には「弱い個病」「衆知破壊病」「意味不明病」「積み上がらない病」の４つのレベル（レベル1、2、3、4）があり、それらを克服して衆知錬成に導くための４ステップを推奨しています。

・ステップ１：「独力・力」強化⇒まず、意思決定リテラシー向上で個を磨こう！
・ステップ２：「衆知活性化」⇒人として共感と覚悟を持って、ちゃんとしよう！
・ステップ３：「衆知実体化」⇒明確に具体的に語ろう！
・ステップ４：「衆知構造化」⇒紡ぎ合わせて、有機的（＝付加価値のあるつながり合い/連動性をもった）集合脳を目指そう！

ディシジョンマネジメントの思考体系は、主としてレベル１・４の克服とステップ１・４の実現に役立ち、それらを通じて間接的にレベル２・３の克服とステップ２・３の実現に資するものです。

本稿では、とくにレベル２・３とステップ２・３に関する部分について述べてみたいと思います。

というのは、最近世の中にあふれる様々な記事や論考を見ていて、レベル２・３の状況が本当に酷く、その改善のステップ２・３にまずは踏み出さないと、レベル１・４の克服とステップ１・４になかなか進めないな、と感じることが多いのです。

たとえば、ここ半年くらいの日経ビジネス誌の特集だけでも「パワハラ大国日本」「不正につける薬」「産業界の『村八分』事件」等、タイトルを見ただけでも、レベル２の衆知破壊病の症状が顕著なことが見てとれるかと思います。

また、「衆知破壊病」はレベル３の「意味不明病」と一体となって、組織における「惰性」と「忖度」と「ことなかれ的保身」の組織風土の温床となっているのだと思います。

たとえば以下の引用文からも、そのことは読みとれるかと思います。

ⓐ…外からはうかがい知れないトップメーカーの風土。それを同社のある社員はこう言い表す。「社員の多くは上司には意見を言わないという雰囲気があった。事業本部では本部長（常務）は神様。部長が事業部長を飛ばしてさらに上の本部長に何かを言うようなことはできない。（今は変わろうとしているが）上司への忖度（そんたく）が半端ではない組織だった」［「不正につける薬」という日経ビジネス誌（2020年6月20日号）の記事からの引用］

ⓑ…今は違うが、偉い人同士がなぜか直接話さないという奇妙な事実にも気付いた。言い分が違うなら直接ぶつけ合ってほしいが、なぜかそうはせず、間にはさまれた事務方が両方のメンツが立つような妥協案をひねり出す。その結果、全体最適ではなく、部分最適の寄せ集めのような計画になることも多かった。「本社という迷宮の闇は深い」というのが、当時の率直な感想だった。［コマツ特別顧問・野路國夫氏のコラム記事「私の履歴書」（日本経済新聞朝刊 2022年4月12日付）からの引用］

しかも、この衆知破壊病と意味不明病の症状は、どうやらⓐのような記事にとりあげられる企業・組織だけでなく外からは一見「まとも＆健全な」ところでも、日常的に起っているようなのです。

またⓐでもⓑでも「今は変わろうとしているが」とか「今は違うが」と書かれていますが、まだ「変わり方」が不充分な可能性も残っているのではないかと勝手に邪推しています。

私は、ディシジョンマネジメントの研修の際に、フレーミング（課題の枠組み設定）と戦略代替案づくりの演習グループワークを実施しており、そこでは、それぞれのグループが作ったタタキ台を発表し、他のグループの人達と質疑応答をしてもらいます。

研修参加の仲間同士のＱ＆Ａなので、衆知破壊病的な発言はあまりないのですが、意味不明病的やりとりが頻発します。

たとえば、私から見てると質問者の意図がよくわからないのに、答える側が質問の意図を確認することなしに、何となくそれに関連する発言を、しかもその発言自体も意味不明なまま話し、それに対して質問者側は「なるほど、そうですか」などと言っているのです。

私が見ると、全く議論がかみ合っていないにもかかわらず、お互いフンフンとうなずき合っているのです。

そこで私がファシリテーター（議論促進役 / 司会進行役）として、「もともとのＡさんの質問の意図が私からみているとよくわからないのですが、それは〇〇〇という意味ですか？それとも▢▢▢という観点からの情報提供と考えてよいのですか？Ｂさんは、私にはよくわからなかったＡさんの意図がわかったのでしょうか？もしわからなかったのなら、なぜ明確にする為の質問をしなかったのですか？

そしてＡさん；Ｂさんの応答はＡさんの質問の意図に沿ったものになっていましたか？もしそうでなかったら、どうして「いや自分の質問の意図はそういうことじゃなくて…」と返さなかったのですか？…」

こうした、一種の「突込み」を入れると、参加者の方々はあらためて明確に思考し発言するようになります。

そして、研修後の懇親会で話していると、会社の中での議論ややりとりも、かなり意味不明のまま、そしてそこに衆知破壊もからんで進むことが多いようなのです。

そこで私が「研修の中でのやりとりのような「本気の突込み」をやったら、もっともっと社内の議論の質が上がり、結果として意思決定の質が高まり、関係者のコミットメントレベルも上がって、それが事業業績向上につながるのではないですか？」と問うと、皆さん異口同音に賛同して頂きます。

しかし、続けて「私がさっきやった程度の突込みは、ちょっと練習すれば皆さんの知的レベルなら簡単なことじゃないですか？なぜやらないんですか？」と問うと「いや、上司や別部門の人に、発言の意図や意味を質問すること自体、失礼になるんじゃないかと思うし、さらにいえば「さからってる」とみなされて上司ににらまれることにもなるので、恐くて言えないですよ…」

皆さん、そうそうたる企業・組織の、次代を担うと期待され選抜されたメンバーなのに、あるいは「だからこそ」なのかもしれませんが、こうしたことが多くの企業や組織に蔓延して、パワハラや不正の温床となり、ひいては、戦略方向性の転換や新規事業育成やイノベーションの実現を妨げているのではないかと強く感じるのです。

数ヵ月前に経団連が「ユニコーンを５年で100社に、スタートアップ庁提案」という提言を出していましたが、へたに目標数値など出して「目標ありき」で無理に形だけ整えることをする前に、もっと本質的な自由闊達な企業内外のディスカッションを進めることに取り組むべきだと考えます。

先ほどの懇親会でのやりとりで、私が「皆さんが直接言えないようなら、私がさっきやったようなことをやる『本気の突込みファシリテーターAIアバター』を作ったらどうですか？」と尋ねると、皆さん「ぜひ欲しいです！」と応えます。

読者の皆さんに向け、この「突込みAIアバター」のイメージを、冒頭の衆知雲散発言にかぶせて説明してみます。

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日本国内営業担当役員S氏：画期的な技術の採用、現地開発・現地生産というアイデアと心意気は良いけど、失敗したら君は責任を取れるのか？

⇒AI突込みアバターアイちゃん（会議室（オンラインorオフライン）のディスプレイ上ないし３D空間画像として、かわいらしい容姿と無邪気な話し方で）：Sさん、一介の課長の波野さんに責任がとれるはずはないですよね。提案に対して議論し意思決定し責任をとるのは、皆さん方役員会の方々の役割ですよね。「君は責任とれるのか？」って言い方は、とりようによっては、波野さんを恫喝して、この提案をとり下げさせようとしているようにも聞こえるんですけど。まさか、Sさんともあろう方がそんな意図はないですよね？！」

⇒波野氏：アイちゃん、Sさんがそんな意図で発言なさるはずはないじゃないか？Sさんのご質問の意図は、現地開発・現地生産のアイデアを評価して頂きつつも、今までにないやり方であり、投資もかなり大きいので、この提案に関するリスク要因とその程度、そしてリスクへの対応等についてもう少し突込んで説明してもらいたいってことだと思うんだよ。あるいは、自分の提案をある程度評価して頂きつつも、Sさんご自身に具体的アイデアがあるので、そのへんをこれから言うぞ、という前振りかもしれないよ。Sさん、そういう理解でよろしいでしょうか？

⇒S役員：うん、波野君の言う通りだ。アイちゃんの指摘のように、確かにさっきの私の発言は不適切なニュアンスがあり、その点はおわびして撤回させてもらいたい。さしあたって私に具体的なアイデアが浮かんでるわけではないんだけど、波野君の先ほどのプレゼンテーションの中のリスク要因について、もう少し議論したいんだ。波野君からある程度説明はあったんだけど、〇〇と▢▢について、もう少し詳しく説明してもらった上で私の意見も言いたいんだけど、そういうことで進めてもらえるかな？

⇒アイちゃん：自分のさっきの突込みは確かにSさんの発言のあげ足とりみたいなとこがあったので、反省してます。今回のやりとりを通じて、突込みAIとしてのさらなるスキルアップができると思います。ここからの議論でも、めげずに突込みまくりますので、皆さん気を悪くなさらず、宜しくお願いします！

⇒波野氏：はい、では早速〇〇についての説明をさせて頂きます…
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アイちゃんの2回目の発言がちょっと優しすぎる感じはしますが、ご覧頂いていかがでしたでしょうか？

突込みAIアバターアイちゃんの登場前の、役員からの衆知破壊＆意味不明発言と、それに対して不満を持ちつつも黙り込んでしまうミドルの波野君。アイちゃんの登場で、もともと持っている考えやアイデアが表に出てきて、建設的ディスカッションが始まろうとする予感。こうしたことを直ちに始めることが必ずや役立つことは、想像に難くないと思うのですがいかがでしょうか？（冒頭に掲げた、他の役員の発言にもアイちゃんを登場させたらどうなるか、想像してみて下さい！）

これだけAIもビッグデータも、さらにはメタバースの技術も発達していますから、突込みAIの登場もあと少しで実現すると期待しています。読者の中で、こうした技術やサービスに関連する企業や組織に属しておられる方がいたら、ぜひすぐにでも開発に着手して頂きたいと思います。あるいはスタートアップを起こして頂ければと思います。

20年程前にクリエイティビティ刺激の研修グループワーク課題の中で私が妄想した「どこでもビュアー」（ドラえもんの「どこでもドアー」をもじったネーミングです）は、既にVRの機器やシステムとして世の中で実現し活用されていますから。

そういった期待をしつつも、今回のブログでの私の提案は、「突込みAIアバター」のコンセプトに賛同した方は、アイちゃんの登場を待つことなく、直ちに最初のステップを踏み出して頂きたいということです。

具体的には、身近な範囲でディスカッションの際にその都度「突込みファシリテーター」役を決め、アイちゃん的な突込みをやってもらうのです。

会社や組織全体に一挙に働きかけるのには膨大なエネルギーがかかるでしょうが、ご自身のまわり、たとえば、ご自身がリーダーとなっているチーム内なら、ご自身とチームメンバーの方々の同意さえ得られればすぐにでも実行可能でしょう。

その際大事なのは、「勇気とリスペクトと思いやり」を持った突込みです。アイちゃんの場合はアバターなので多少するどすぎる突込みでも苦笑いで許されるでしょうが、生身の人間がやる場合は、いくら役割とはいえ、あとに感情的なしこりを残さないよう、相手の（たとえば、恥をかきたくないという）気持への「思いやり」と、相手は必ずや立派な見識とアイデアを持っているに違いないという「リスペクト」、その上で正論として言うことは言う、わからないことは遠慮せずに質問するという「勇気」です。

この勇気と思いやりとリスペクトにもとづく突込みにより、（それまでの会社のしきたりややり方を踏襲するだけの、漫然たる）「惰性」と、（上層部やまわりへの、いらざる）「忖度」と、（思い切った発言をするとあとでしっぺ返しを受けるかもしれないと考える）「ことなかれ主義的保身」の状況を打破するのです。

こうした積み重ねがデータとして蓄積されていけば、「アイちゃん」開発の際の教師データとして使えるでしょう。

ということで、勇気とリスペクトと思いやりを持った「本気の突込み」に、小さな単位からでかまいませんので、ぜひ取り組んでみて下さい。

その際、もし私でお役に立つことがあれば、遠慮なくお声がけ下さい！

パワハラも働き方改革も働きがいも、また事業成長もイノベーションも、またエンゲージメントも、「本気の突込み」を伴った衆知錬成のワークショップ的議論の実現で、大半の問題は解決できるのではないかと強く思っています。

それすらできずに組織や企業成員の知的＆感情的ポテンシャルをほんの少ししか活用できていないのが現状なのですから、日本の組織や企業の改善余地はほぼ無限大と考えてよいと思います。

ご賛同いただける読者の方々は、直ちに最初の一歩を踏み出して頂きたいと切に願っています！

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