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「Not：⇒But：」でつづる、「これからの社会・経済・人のあり方の仕組み・価値観」の変化の予感【Ⅰ】

カテゴリー: エッセイ・論説 2018 年 5 月 27 日 コメント(0)

少々大げさなタイトルですが、最近読んだ本、雑誌の記事、友人・知人との会話等から、いま私の頭・心の中に浮かんできている仮説を、とりとめなく語ってみたいと思います。何人かの識者が既に発信していて、かなり確度の高そうなものから、私の願望的要素の強いものまで、濃淡色々ですが、まずは読者の皆さんの知的刺激になれば、という意図で、連載論説のブログとして書いて行ってみます。

語り方としては、最初に、

Re(Regarding)：XX…(XXに関して)
Not：YY…(YYではなく)
But：ZZ…(ZZで行きましょう！)

を語り、次にそれについての解説を行うという形式で記述していきます。

語って行く各項目の順番については、それ程の意味はないので、また各項目は全くMECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive：相互排他的・集合網羅的)にもなっていませんので、気軽に読み流して下さい。

 

【1】
Re：企業規模
Not：規模拡大指向一辺倒
But：規模は追わず、（企業・組織としての）存在目的の実現を目指す

多くの企業が売上拡大、利益拡大を大前提にしていますが、本当にそれは、それほど大事なことなのか？という疑問が発端です。

あくことなき拡大志向が、無理な投資、ありえないような売上目標による社員の疲弊、また無節操な多角化という問題を引き起こしているのではないか？。。。

そもそも、我欲の強い経営者、利益を強欲に求める株主以外の大半の関係者（顧客や社員、取引先、社会）は、そんなことを求めていないのではないか—「そんなことのためにこの世に生まれてきた訳じゃない！」感があるのではないか？。。。

そんなことよりも、「企業・事業として社会に誕生し存続しつづける理由＝企業としてのミッション・ビジョン（＝好き×得意×喜ばれる）=存在目的=拠って立つところ」に基づいて、そのより良い実現を目指して行けば良いのではないか？。。。

結果として、信奉するミッション・ビジョンが、世の中の多くの喜ぶ人達に出会えれば、企業規模は必然的に大きくなる。従って、企業規模は決して目的ではなく、ミッション・ビジョンのより良い実現の結果、という捉え方になって行くのではないか。。。

という予感です。

「ともかく売り上げを伸ばしたい」がゆえに、「みたところ客が多くいそうだから、とりあえず出て行ってみよう！」というだけで、もともと大して好きでも得意でもない領域に多角化し、喜んでくれる顧客を見出せずに赤字に陥る事例を見るにつけ、規模拡大指向一辺倒の危うさを強く感じる次第です。

なおミッション・ビジョンについては、2009年5月10日の私のブログ記事【「役に立つ企業ビジョン」とは】に関連した記述がありますので、参考までにご覧頂ければと思います。

 

【2】
Re：企業業績の測定尺度
Not：利益最大化
But：包括的Net Pleasure Valueの持続的増大

「利益最大化」を分解すると「売上最大化」×「利益率最大化」の2項目になります。一つ目の売上最大化に向けて、できるだけ多くの顧客を対象として製品・サービスを提供、ということでマス市場を狙った事業展開、また、野心的な売上目標を各部門に割り振って、その達成に向けて現場の尻をたたくという「自動怒りマシーン体制」にも陥りやすくなります。

一方、二つ目の項目の利益率最大化の為に、安易に社員の給料を抑えたり、ブラック職場につながったり、また取引先に過酷な値引きを強いる、といった下請いじめも発生しやすくなります。最近まで新聞をにぎわしていた、メーカーによるデータ改ざん問題なども、こうした症状の一つなのかもしれません。

利益最大化よりも、企業としての存在目的（＝ミッション・ビジョン）に沿った「正当なる付加価値の実現」と、その持続的増大を目指すべきではないでしょうか。

ここでいう「正当なる付加価値の実現」は、企業を取り巻く様々なステークホルダーを包含した視点を持ち、具体的には、

① 顧客がその企業から提供される製品・サービスに、価格に見合った／あるいはそれ以上の喜び／便益を感じ、
② 取引先企業は、当該企業との取引で十分な収益が上げられ（従ってそこで働く社員のHappinessも実現され）、
③ 当該企業の社員は、誇りを持って仕事に取り組め、かつ十分な処遇（給料その他）を受けられる状態

を指します。

その意味で、「包括的Net Pleasure Value（全体としての正味嬉しさ総額）の持続的増大」と呼ぶことにしました。（ちなみに、Net Pleasure Valueは、キャッシュフローのNet Present Value （NPV：正味現在価値）をもじった、私の造語です。）

 

 

【3】
Re：数値目標
Not：目標数値必達
But：必達目標数値は設定せず

経営陣が売上目標や利益目標を設定し、それを経営企画をはじめとする管理各層がブレークダウンして行って、現場に数値目標必達を迫るという「自動怒りマシーン」体制は、既にその限界が見えているのではないか？。。。

むしろ、定性的にかかげる企業としての存在目的（＝ミッション・ビジョン）のより良い実現に向けて、意欲の高い社員達（含、経営層）が、自主的にどんな戦略課題に取り組むかをリストアップし（＝戦略Agenda作り）、それぞれの戦略課題への取り組み方の検討を行い（＝個別戦略課題ごとの戦略策定と意思決定）、チームとして一丸となった実行を行う、とだけ考えておけば良いのではないか？。。。

そのプロセスの中で、元気を出す為の旗印なりスローガンとしての中長期な目安目標数値や、各年の取り組みの工程管理的な意味合いでの目安数値の設定は行われる。しかし、それらはあくまでも、目安値との差異分析を通じて、次の期での、より良い改善行動に繋げる為のヒントを得ることが目的で、鬼のような形相で取り組む「必達目標」とは似て非なるもの。。。

という考えです。

もちろん、「必達数値目標を厳しく提示され尻を叩かれないと、自発的にはなかなか真面目&真剣に仕事に取り組まない人」が一定比率いるのも、いま現在のリアリティでしょう。従って今すぐ一挙に「Not:」に振り切るのはナイーブ（うぶ/真っ正直すぎる）かとは思います。

しかし、このあとの【5】とも連動して、全体の方向としては「Not:」の方向に動いて行ってほしいと願うものです。

【4】
Re：企業は誰のためにあるのか
Not：強欲株主至上主義
But：企業としての存在目的への共鳴者の為の存在

株式を公開し、公開した以上、強欲に利益拡大を求める株主への貢献を第一義に経営する。その際、あまりに露骨にやると、顧客や取引先、社員の反発を招いて、結局株主への貢献も出来なくなってしまうので、株主以外のこうしたStakeholdersへの目配りも最低限は行う—CSRとかCSVという形で—

というのが、現在の上場企業の模範的経営者のあるべき姿とされているのだと思います。

そうではなくて、企業の存在目的に共鳴・共感してくれる顧客に対して、共鳴する取引先と共鳴する社員で作り出す製品・サービスを提供し、存在目的に共鳴する人達から資金を提供してもらって、彼らに適正なリターンを返し、ますます気持ち良く共鳴・共感し続けてもらう、という企業のあり方になっていくのではないか。。。

近年のクラウドファンディングなどは、その先駆的トレンドだと思うのですが、こうした流れが社会の主流になっていくのではないか、という仮説です。

 

【5】
Re：人（社員）をどう見るか？
Not：性悪説＝人は放っておくとサボるし、悪いことをする
But：性善説＝人は、企業の存在目的の実現の為に、自発的に仕事に取り組む

大半の企業は、人（社員）は放っておくとサボるし、悪いことを企む、従って、アメとムチで徹底的に管理しないとならない。また、経営者は自分達の私利私欲の為には犯罪にすら手を染めるから、ガバナンス強化で締め上げる必要がある。。。
という前提で動いているように思えます。

しかし、この性悪説前提が、結果として企業に携わる人達の相互不信・相互看視に繋がり、管理／ガバナンスコストの肥大化を招いているのではないでしょうか？

逆に「人は、身分／待遇的にある程度安心できる状況で、周りから人として信頼され、自分が信頼できる仲間と働いており、その仲間たちと働く企業の存在目的に共鳴している限り、誰から強制されなくても、自発的に、企業の存在目的の実現に向けて、積極的に・クリエイティブに考え、行動して貢献しようとする。従って、本来、悪いことをするとかサボる、といった発想は出てこない！」という性善説に立ってはどうか。。。

という発想です。

最近話題になっているティール組織の本に出ていた、セルフマネジメントの考え方に多少影響を受けすぎているかもしれませんが、私は基本的に、企業・組織・社会全体の幸せ度は、性善説に立った方がずっと大きくなると感じています。

もちろん、人には性悪の部分があるのも厳然たる事実ですので、そのことにある程度の目配りをした上での性善説-based経営というのが現実解と思いますが、方向としては「But：」の方向に行ってほしいですし、社会全体のトレンドとしてはそうなっていくのではないか、という願望的予想をしています。

以上、今回はまず5つの「Not：⇒But：」について語ってみました。
はじめに述べたように、多分に私の希望的観測が入っていますが、所得格差等、現在の先進国の強欲資本主義の行き詰まりや問題を見るにつけ、「Not：」の方向のアプローチの限界が近づいている気がします。

だからこそ、今はまだナイーブな（＝ものを知らない、うぶな、青くさい）理想論的要素が多分にあるものの、社会全体は「But：」の方向に動きつつあるし、そうあって欲しいと考えるわけです。

実は、「ニワトリと卵」なのですが、私が提唱するディシジョンマネジメントの底流には「But：」の方向性と共通する・同期する部分が多いのです。即ち、性善なる信頼しあう仲間達が、“It’s up to me/us!”精神のもと、より良い会社や社会の実現に貢献することを前提とし、その人達が衆知を錬成して、現実の不確実性に立ち向かっていくのを助けるのがディシジョンマネジメントの方法論・思考体系だからです。

その上で、「But：」の基本的な考え方にある程度共鳴した方々が、不確実性に満ち満ちた現実の戦略課題に、仲間（部下・同僚・上司etc）と協働して取り組むのをサポートすることが、私のミッションだと考えています。

加えて言えば、実は「Not：」を通じて本来目指しているものは、「Not：」を一生懸命追求して、ギスギスした世の中になって行っては、結局実現できない、
そして、逆に「But：」の側を追求していけば、結果として「Not：」でもともと目指したかったものが、むしろより良く実現し、かつ、楽しく平和で生き生きとした会社・社会・経済・世の中になっていくのではないか、と思っています。

冒頭でお断りしたように、極めて「ゆるい議論」で、5つの「Not：⇒But：」を述べてみましたが、何か一つでも読者の方々への知的刺激になればと願っています。
また今後、このブログを読んだ方々とface-to-faceで、いろいろ議論させて頂ける機会を楽しみにしています。

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